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Comment avez-vous appris à diriger? – Sunnie J. Groeneveld

Sunnie J. Groeneveld | Responsable de filière d’études EMBA HWZ « D’une part, en prenant très tôt la responsabilité de tiers, que ce soit en tant que jeune entrepreneuse, première dirigeante d’entreprise de l’initiative locale digitalswitzerland ou l’une des plus jeunes membres féminines de conseil d’administration de Suisse. D’autre part, grâce à des cours ciblés, notamment à la Yale School of Management. »

Tête aux pieds

 HWZ | Responsable de la filière d’études Executive MBA en Digital Leadership

Le regard tourné vers l’avenir A l’avenir, la culture de direction d’une organisation sera un facteur de succès de plus en plus important pour la transformation numérique.

L’idée Nous envisageons la transformation numérique dans sa globalité: l’évolution technologique s’accom- pagne d’une évolution culturelle au sein de l’entreprise qui requiert un nouveau style de direction.

La conviction La Suisse a besoin d’un plus grand nombre de Digital Leaders, capables de minimiser les risques de la transformation numérique tout en dirigeant son énorme potentiel vers des voies créatrices de valeur.

Le service Notre programme d’Executive MBA en cours d’emploi associe le savoir-faire des technologies numériques et de nouveaux positionnements de leadership dans le but de donner aux dirigeants les moyens de développer une vision numérique pour leur organisation.

L’objectif Selon l’étude «Digitalswitzerland 2018» de l’HWZ, 85% des entreprises ne se sentent pas suffisamment armées pour faire face à la transformation numérique. C’est la raison pour laquelle des dirigeants bien formés au Digital Leadership sont nécessaires.

La filière Digital Leadership de l’HWZ propose aux dirigeants visionnaires dotés d’ambitions numériques un programme «Executive» compact d’une durée de 16 mois en cours d’emploi. Une propre conférence TEDxHWZ, un Innovation Challenge, un coaching in- dividuel et trois voyages d’études (USA, Chine, Suisse) sont les points forts de cette filière unique en Suisse.

Edition 2/2019

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Apprendre à diriger 4.0

Si les machines savent depuis longtemps exécuter des tâches complexes, l’économie cherche encore le bon concept de formation pour ses leaders. Il s’agit de savoir si et comment le leadership peut encore être enseigné et appris.

Pirmin Schilliger | Texte

Que se passera-t-il si des robots ou l’intelligence artificielle participent aux décisions à l’étage de la direc- tion? Si le chef est un robot CEO et le directeur finan- cier un robot CFO? De tels scénarios relèvent encore de la fiction, mais on peut tout à fait partir du principe qu’ils ne constituent pas de pures spéculations et deviendront réalité, au moins en partie: en matière d’investissement, les «roboadvisor» sont déjà des assistants bien établis dans la branche financière, l’algorithme de Telsa prend le contrôle de la voiture et, dans de nombreux domaines, les données et les algorithmes ont pris les commandes.

Des industries et des secteurs de services tout entiers se sont transformés en société du savoir, fonctionnant selon des règles du jeu totalement nouvelles et qui s’adaptent en permanence à la base de données.

Compte tenu de ces incertitudes, de moins en moins de personnes souhaitent ou sont capables de diriger des effectifs composés d’êtres humains en chair et en os. On peut se demander qui présente les conditions requises: une femme ou un homme qui a déjà toutes les compétences nécessaires dans son sang, son cerveau et ses muscles? Ou, si cette personne n’existe pas: est- il encore possible d’apprendre le métier, du moins dans ce voyage vers l’inconnu?

De mauvaises notes pour les hautes écoles et les dirigeants La réponse à la question de savoir comment la direc- tion (ou, au sens le plus large, le leadership) peut s’apprendre cause de plus en plus de soucis. Il n’est dé-sormais plus possible de maîtriser l’économie VUCA largement citée (= volatile, incertaine, complexe et ambiguë) par l’apprentissage classique de la direction. Le développement croissant de la mondialisation, de la transformation numérique, de l’abolition des frontières et de l’accélération de l’économie requiert de nouvelles compétences et des capacités particulières, qui n’existent pas encore très explicitement dans les programmes d’enseignement actuels.

Les établissements de formation traditionnels, tels que les hautes écoles, les hautes écoles spécialisées et les écoles supérieures qui proposent une formation à la direction dans le cadre d’une formation économique de base ou de formations complémentaires ou continues MBA, CAS ou MAS se voient reprocher de ne pas tenir suffisamment compte de ce changement fulgurant: «La formation classique est encore très axée sur l’utilisation d’instruments et de méthodes de direction», déplore un peu Marcel Oertig. Le président du CA de la société de conseil Avenir Group, leader dans le domaine de la gestion des ressources humaines regrette que l’offre de nombreux prestataires de formation ne contienne ni méthodes d’apprentissage conçues avec souplesse ni réflexion cohérente sur le processus d’apprentissage. «Et la question de savoir comment transmettre du sens et susciter l’inspiration auprès des collaborateurs n’est presque jamais au centre du problème», précise M. Oertig.

Face à de telles lacunes, il n’est pas étonnant que de nombreuses directions d’entreprises puissent être mal préparées aux défis actuels et futurs. C’est la conclu- sion à laquelle est parvenue une étude récemment publiée par Korn Ferry, qui a passé au crible 150’000 dirigeants du monde entier. Résultat: seuls 15% disposaient des outils nécessaires pour conduire leur entreprise avec succès vers le futur. D’après l’analyse, dans plus de deux tiers des cas, le sort de l’entreprise dépend de la mise en œuvre d’un processus de trans- formation en profondeur au niveau de la direction dans les trois années à venir. Les auteurs de l’étude déplorent que la majorité des dirigeants ne dispose pas de certaines capacités décisives pour l’avenir, telles que la capacité d’anticiper, de faire avancer, d’accélérer, de coopérer et de créer la confiance. L’étude a également montré que de nombreux dirigeants sont vite surmenés quand il s’agit de prendre rapidement des décisions et de motiver le personnel. Ce sont des qualités et compétences qui sont déjà indispensables aujourd’hui dans le processus de direction et qui seront encore plus décisives à l’avenir pour la réussite d’une entreprise.

On peut toutefois se demander si le processus de transformation nécessaire sera un succès, puisque le modèle de direction du futur reste encore à inventer, selon Korn Ferry. Comme le soulignent unanimement les experts, il paraît clair qu’il faut développer les concepts existants de direction agile, numérique et in- clusive. Mais chaque entreprise doit aussi adapter spé-cifiquement la nouvelle culture de direction à ses propres besoins. Le succès du processus de transformation dépend également de la volonté des leaders à revoir radicalement leur position.

Les dirigeants doivent vouloir partager Marcel Oertig esquisse les grandes lignes de ce que cela signifie notamment: «Le commandement et le contrôle, jusqu’à présent strictement réglés de manière hiérarchique, doivent céder la place à une direc- tion partagée (mot clé: Shared Leadership). Les dirigeants partagent alors le pouvoir, le savoir, le contrôle et, par conséquent, la direction avec leurs collaborateurs.» Ce partage, explique-t-il, s’impose inévitablement car il n’est tout simplement plus possible aujourd’hui que quelques personnes puissent tout superviser et contrôler au sommet. Il est donc bon pour la direction d’exploiter de manière optimale le potentiel de tous les acteurs du processus de création de valeur ajoutée, y compris pour les tâches de direction.

„Le commandement et le contrôle, jusqu’à présent strictement réglés de manière hiérar- chique, doivent céder la place à une direction partagée (mot clé: Shared Leadership).“

L’Executive Searcher Bruno Peterer, d’Oprandi & Partner, attend d’une figure de direction un charisme, une capacité à enthousiasmer et à motiver, un sens de l’équilibre et une résistance à la crise, ainsi qu’un flair pour interagir correctement avec différentes générations. Le chasseur de têtes recherche des personnalités dotées de compétences sociales et qui soient aussi de bons coéquipiers. Le chef devrait en outre agir de manière inclusive, mais en aucun cas de façon intrépide voire frénétique. «Et, bien sûr, il devrait pouvoir gérer différents postes de direction, sans perdre son propre style de direction ou tomber dans le piège du modèle autoritaire.» Il s’agit là de qualités qui ont peu à voir avec la formation aux techniques de direction.

„La direction par le pouvoir ne va cesser de perdre en efficacité.“

«Unboss» chez Novartis, «Servant Leadership» chez Swisscom En toute honnêteté, il faut préciser ici qu’il existe déjà des offres de formation sporadiques mettant l’accent sur une compréhension moderne du leadership et des principes de direction agiles. C’est notamment le cas du MAS Digital Leadership and  Transformation de l’Université de Saint-Gall et de modules similaires dans diverses hautes écoles spécialisées. Par ailleurs, de nombreuses entreprises travaillent à leurs propres solutions afin de transformer leur culture de direction.

Chez Novartis, par exemple, une initiative correspondante a été baptisée «Unboss», ce qui, si on le traduit familièrement par «suppression du chef», a l’air plutôt fantastique. Des entreprises informatiques ou scientifiques telles que Zühlke, Haufe-umantis, Ergon, Zurich ou Swisscom ont déjà une longueur d’avance. Le géant de la télécommunication, par exemple, envoie ses dirigeants suivre sa propre formation de direction. Par ailleurs, il propose plus de 30 modules sur des thèmes tels que la transformation, l’agilité et l’excellence opérationnelle. Les cadres, parfois même avec leurs équipes, peuvent également acquérir des connaissances sur un comportement de direction moderne grâce à des outils de formation et d’apprentissage correspondants.

„A l’avenir, des qualités telles que l’empathie, la capacité à penser de manière globale et l’intelligence devraient encore gagner en importance.“

«Le mode de direction hiérarchisé, avec des décisions s’appliquant aux échelons inférieurs, diminue chez nous; la tendance va dans le sens des équipes, qui établissent les priorités et prennent des décisions autonomes dans des domaines prédéfinis», explique Hans C. Werner, membre de la direction et responsable Group Human Resources. Il est convaincu que la direction par le pouvoir ne va cesser de perdre en efficacité et génère de l’insatisfaction. Hans C. Werner préfère plutôt parler de «Servant Leadership», c’est-à-dire d’un chef au service de l’entreprise plutôt qu’à ses commandes. Le chef devient-il alors un simple cireur de chaussures? «Il incombe aux dirigeants de toujours mieux encourager leurs collaborateurs et de les soutenir de manière plus engagée que le veut la tendance actuelle.» La fonction de service exercée par le chef aux commandes ne serait en tout cas que l’un des nombreux rôles que devront maîtriser les futurs dirigeants, invoque Hans C. Werner.

Zurich Suisse dispose déjà d’un intensif processus de transformation. «A cet égard, c’est la direction autour d’un sens commun, suscitant l’enthousiasme de tous les collaborateurs qui a pris de l’importance, de même que des conditions cadres offrant plus d’espace de liberté à tous les collaborateurs», explique Jolanda Grob, Head of Human Resources de Zurich Suisse. Dans cette perspective, le groupe d’assurance utilise les nouvelles possibilités techniques pour assurer une communication plus rapide et plus transparente, ainsi qu’une collaboration indépendante du lieu et du moment. Une autre conséquence de la transformation est l’abandon de l’idée «selon laquelle le dirigeant est celui qui a le plus d’expérience et de connaissances sur un sujet et décide tout lui-même», précise Jolanda Grob. Pour ancrer la nouvelle culture d’entreprise au sein du groupe, Zurich propose en interne différentes formations à la direction pour divers niveaux de hiérarchie. En complément, il existe différentes offres de coaching et mentoring, de bilan personnel et de sponsorship. Dans le cadre du processus continu d’apprentissage, Zurich accompagne individuellement ses dirigeants à l’aide d’outils en ligne et de sessions d’expérimentation, afin de garantir le transfert du savoir dans la pratique.

Les gènes aident La question de savoir si la direction et le leadership peuvent effectivement être appris est assez controversée, comme cela a déjà été évoqué maintes fois. Marcel Oertig souligne que la recherche n’a certes pu démontrer qu’à un degré limité le lien entre des qualités innées, telles que l’extraversion, le charisme ou la persévérance, et la réussite effective d’un dirigeant, mais toute une série de qualités innées revêtent une grande importance dans la sélection des dirigeants, comme le montre la pratique actuelle. «A l’avenir, des qualités telles que l’empathie, la capacité à penser de manière globale et l’intelligence devraient encore gagner en importance», estime Marcel Oertig.  

Hans C. Werner, l’homme de Swisscom, prévient cependant: «Je trouve problématique de différencier et catégoriser les compétences de direction en fonction de la génétique ou de la possibilité de les apprendre.» Sa propre conception de la direction est certes très marquée par la personnalité et le caractère, comme il le laisse entrevoir, mais aussi par des formations spé- cifiques. En outre, il s’est continuellement perfectionné, par la lecture de livres, par le «Learning by Doing», par l’observation et la réflexion et par l’échange avec d’autres figures de direction. «A cette occasion, j’ai découvert ce que je ressentais comme source d’inspiration et de reconnaissance et ce que je ressentais comme repoussant, de sorte que je ne l’applique plus jamais moi-même.»

Jolanda Grob, psychologue de formation ayant suivi diverses formations complémentaires de direction, pense que la bonne direction peut au moins s’apprendre sur le plan théorique. «Mais en pratique, on se retrouve toujours face à des situations qui ne collent pas à lathéorie et que l’on ne peut résoudre qu’en élargissant son répertoire d’actions par la réflexion, la conscience de soi, la volonté d’apprendre et la flexibilité.»

Les jeunes entrepreneurs apprennent sans chercher la perfection Si besoin, la direction, si elle est associée au talent naturel correspondant, peut s’apprendre très rapidement, comme on le voit toujours de plus en plus dans la pratique. C’est ce que prouvent les jeunes entrepreneuses et entrepreneurs, qui se jettent à l’eau sans même avoir préalablement étudié le métier de dirigeant. Ce qu’ils n’ont pas vu lors de leur formation, ils le rattrapent «sur le tas», accompagnés par des coachs spécialisés   ou par Swisspreneur.

Cette société a été fondée par des jeunes entrepreneurs couronnés de succès, désireux  de transmettre leurs expériences à d’autres start-ups et de les aider à développer leur entreprise. «Les lacunes initiales en matière de direction de nombreux créateurs et créatrices d’entreprise sont généralement rapidement compensées, car les capacités requises peuvent être apprises et mises en pratique», explique Silvan Krähenbühl, CEO de Swisspreneur. Ce faisant, les jeunes managers adoptent des approches totalement nouvelles en échangeant par exemple sur Internet par le biais de plateformes spécifiques. La façon dont les dirigeants de start-ups (souvent a posteriori) acquièrent leurs connaissances de direction n’est certes pas toujours la meilleure voie, poursuit Silvan Krähenbühl. «Mais les jeunes leaders accordent sou- vent moins d’importance à la perfection, tentent simplement des choses et les mettent en œuvre rapidement. Du fait de la rapidité de mise en œuvre et de la réflexion associée, la courbe d’apprentissage est raide et permet ainsi aux jeunes entrepreneurs d’aller de l’avant avec succès. »

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Confrontation

1. Comment identifiez-vous les dirigeants potentiels en interne?

2. Comment faites-vous pour ne pas confondre charisme et compétences de direction?

3. Comment les candidats sont-ils encouragés par l’organisation?

Hans Bracher | Comité de direction Skyguide Avocat, responsable RH chez skyguide depuis 2012, membre de la direction du groupe depuis 2015. Ancien membre de la direction du groupe de RUAG Holding SA, auparavant Head Corporate Human Resources d’Ascom.

Tulu Budesa | Gestionnaire de talents Swisscom Depuis 2019 au CoLead de la gestion des talents de Swisscom. Tulu Budesa avait auparavant conçu le positionnement employeur de Swisscom.

01. Hans Bracher
Par l’observation au quotidien, par le retour d’informations de collaborateurs et par les participations à des événements et formations internes. Nous organisons notamment des «Development Boards» réguliers lors desquels la direction échange sur les talents dirigeants dans toute l’entreprise et définit des mesures d’accompagnement correspondantes.

01. Tulu Budesa
Les critères pertinents sont notamment le potentiel, l’ambition et la performance. La combinaison des mesures mises en avant par les RH et les secteurs commerciaux est également essentielle. C’est ainsi que nous garantissons une vision à la fois transversale et sectorielles des dirigeants potentiels. En outre, le processus d’identification n’est pas piloté uniquement par les RH ou le supérieur hiérarchique. Nous attachons une grande importance à la propre responsabilité des collaborateurs.

02. Hans Bracher
Nous avons fixé des critères («leadership principles») et défini des compétences sociales que nous appli- quons lors du recrutement, des phases d’avancement et des entretiens annuels. En plus d’une formation moderne à la direction, nous utilisons l’évaluation à 360° ainsi que le coaching d’équipe et individuel  pour garantir l’adoption de notre philosophie du «collective leadership».  

02. Tulu Budesa
Notre conception de la direction couvre quatre compétences clés essentielles: «entrepreneur» «formateur», «réseauteur» et «se diriger soi-même». Grâce à un suivi étroit, nous apprenons à connaître les forces et les zones de progrès associées à ces compétences et nous pouvons estimer à leur juste valeur les compétences de direction.

03. Hans Bracher
Nous soutenons notamment les dirigeants avec des programmes de formation continue. Il y a quelques années, nous avons aussi créé un programme de mentors qui jouit d’une grande popularité. Et des modèles modernes d’horaires de travail vont de soi pour les cadres.

03. Tulu Budesa
Dans un contexte agile, notre objectif est d’éliminer les hiérarchies et de faire progresser nos collabora- teurs vers des fonctions de performance non seule- ment verticales, mais aussi horizontales. Ils sont notamment encouragés par une meilleure visibilité, par des formations continues internes  et  externes et par des coachings spécifiques leur permettant d’évoluer sur les plans professionnel et personnel.

Ausgabe 2/2019

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Interdiction de concurrence: une chaîne rouillée

La nouvelle fonction attire par le pouvoir, le prestige et la hausse de salaire. Qui s’intéresse à la petite clause de non-concurrence dans le contrat? Cela change brusquement quand celle-ci, des années plus tard, empêche l’évolution professionnelle ou l’accès à l’indépendance. Le service juridique de l’ASC sait à quoi vous devez faire attention avant de signer.

Peter Sennhauser | Texte

Tout au long de sa carrière, Ernst H. (le nom a été modifié) n’a véritablement connu aucune restriction: il a débuté sa carrière dans la même entreprise, où il a lentement mais sûrement gravi les échelons jusqu’à l’étage de la direction. Lorsque finalement, bien après ses 50 ans, une autre entreprise lui a proposé un poste attractif, il a été frappé de plein fouet: son contrat de travail contenait une clause lui interdisant de conseil- ler des clients dans son domaine d’activité d’origine pendant une période de deux ans suivant le départ de chez son employeur. Un accord qui ne l’avait pas dé- rangé pendant vingt ans, mais qui menaçait soudainement son existence.

Mais Ernst H. avait de la chance, un employeur raisonnable et le courage de prendre les choses en main: avant la résiliation, il a déterminé avec son ancienne entreprise, au moyen d’une convention écrite, que la nouvelle activité ne serait pas interprétée comme concurrentielle et que la pénalité conventionnelle correspondant à deux ans de salaire ne lui serait pas réclamée.

Pas en cas de licenciement Signer une telle clause et ne pas la respecter peut coûter très cher. Car, selon la formulation, il peut suffire que vous exerciez votre ancienne activité chez un concurrent sur le même territoire géographique. Il n’est même pas nécessaire que l’employeur subisse un préjudice: la pénalité conventionnelle est due dès lors que vous enfreignez les conditions fixées.

Toutefois, en aucun cas lorsque votre employeur vous licencie sans faute de votre part ou ne vous a pas com- muniqué de motif justifié à votre licenciement. Voici comment la pratique judiciaire suisse peut annuler les clauses de non-concurrence: si l’employeur vous licencie pour des raisons économiques, si l’employeur n’améliore pas une ambiance de travail manifestement tendue, vous retire unilatéralement des mandats ou zones commerciales importants pour votre rémunération, vous rétrograde en termes de carrière ou vous a caché des procédures pertinentes au regard du droit pénal au sein de la société avant votre prise de fonction.

Hormis dans de tels cas, l’interdiction de concurrence s’applique même en cas de départ après plusieurs dizaines d’années d’engagement. C’est la raison pour laquelle vous devriez réfléchir, avant même la prise de fonction, et vous demander si et comment vous pourriez être affecté par une clause de non-concurrence, et éventuellement la négocier a posteriori. Quoi qu’il en soit, il s’agit d’un accord qui présente un avan- tage unilatéral: vous concédez à votre employeur une restriction de votre avenir professionnel, sans convenir pour cela quelque contrepartie que ce soit – en dehors de l’engagement lui-même.

Allemagne: obligation d’indemnisation Ce n’est pas une évidence: Daniel E. (le nom a été modi- fié), qui a répondu depuis l’Allemagne à une offre d’em- ploi en Suisse, s’adresse au service juridique de l’ASC. Il souhaite des renseignements concernant l’interdic- tion de concurrence figurant dans le projet de contrat et sur la réciprocité sous forme d’indemnité de carence: en Allemagne, ce paiement compensatoire est l’un des éléments des clauses de non-concurrence prescrits par la loi. Pour chaque mois de respect de l’interdiction, l’ancien salarié est indemnisé par l’employeur par une partie de l’ancien salaire.

Sur demande de Daniel E. au recruteur, celui-ci aban- donne la clause de non-concurrence sans la remplacer. Cela correspond à l’expérience du service juridique de l’ASC: souvent, les employeurs ne prévoient une clause de non-concurrence étendue dans les nouveaux contrats de travail que pour avoir une marge de manœuvre en cas de négociations ultérieures. Mais ces clauses sont trop souvent acceptées sans commentaire, sans que la durée, l’objet de l’interdiction de concurrence ou la pénalité conventionnelle ne soient remis en question.

A cet égard, la clause ne peut restreindre l’évolution professionnelle de manière excessive et, notamment, ne peut pas agir comme une interdiction profession- nelle. En outre, un tribunal peut réduire le montant de la pénalité conventionnelle s’il est contesté, et même l’adapter à la situation personnelle du salarié. Dans une affaire, un tribunal du travail suisse avait reconnu le non-respect de la clause de non-concurrence par un ancien salarié, mais réduit la pénalité conventionnelle de deux années de salaires, ou près de 300’000 francs, à 5’000 francs en raison de sa situation familiale. Sou- vent, les clauses de non-concurrence ne sont cependant pas trop détaillées, mais formulées de manière géné- rale: la formulation «… ne peut pas faire concurrence au partenaire pendant deux ans…» n’est pas nulle, mais peut tout au plus être contestée devant un tribunal.

Le service juridique de l’ASC se tient à votre disposition, en tant que membre, pour vous fournir des renseignements au regard du droit du travail et vous conseiller de manière compétente et gratuite: www.cadres.ch/offres/service-juridique/

Six astuces pour faire face aux clauses de non-concurrence

1. Contrôler l’interdiction de concurrence

Ne sous-estimez jamais la façon dont votre avenir professionnel pourra être compliqué par une interdiction de concurrence, en particulier à partir de 50 ans.

2. Refuser la clause

Lors des négociations contractuelles, essayez de faire retirer la clause de non-concurrence du contrat. A titre de motif, vous pouvez invoquer l’absence de compensation (indemnité de carence) pour une telle obligation unilatérale, en particulier si une pénalité conventionnelle doit être convenue.

3. Réduire l’étendue

Si votre futur employeur insiste tout de même pour maintenir l’interdiction, essayez d’en limiter convenablement l’étendue au regard du lieu, de la période et de l’objet. La durée légale maximale de l’interdiction est de trois ans, mais un à deux ans sont usuels en pratique. Essayez aussi de réduire le montant de la pénalité conventionnelle.

4. Négociez l’interdiction de concurrence par la suite

Si vous constatez au cours d’un rapport de travail que vous avez signé une clause de non-concurrence, essayez, à une occasion favorable, par exemple après un succès, de négocier la clause. Essayez de neutraliser l’interdiction par une contre-proposition, par exemple par une renonciation limitée aux primes, ou faites état de votre performance et de la relation de confiance mutuelle.

5. Contestez la pénalité conventionnelle

Si vous n’avez pas pu limiter convenablement l’interdiction de concurrence, celle-ci n’est pas simplement nulle. Si vous voulez réduire l’interdiction à un niveau approprié par la suite, vous pouvez saisir le tribunal.

6. Jouez la sécurité

L’interdiction est levée si votre employeur vous licencie sans motif justifié ou s’il vous a donné une raison de démissionner. Dans tous les cas, vous pouvez faire confirmer par le futur employeur qu’il n’y aura pas de concurrence du précédent employeur et vous pouvez demander à l’ancien employeur de confirmer par écrit l’abandon de l’interdiction. »  

Edition 2/2019

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Comment avez-vous appris à diriger?- Andreas Göldi

Andreas Göldi | Entrepreneur en série et investisseur Ma première société a traversé la vague des «.com» dans les années 1990 à coup de succès obtenus vitesse grand V et de crises profondes. Ce fut une période extrêmement difficile, mais je n’ai jamais autant appris qu’à cette époque.

Les dirigeants IA doivent réfléchir comme des pilotes de chasse

Dans le combat aérien, un pilote de jet doit observer, analyser, décider et agir à brefs intervalles: à l’ère de l’intelligence artificielle, ce principe de direction devient également important pour l’économie. Il est l’exact opposé des méthodes traditionnelles d’innovation linéaires.

L’intelligence artificielle (IA) est sur toutes les lèvres. L’IA est vraisemblablement l’aspect le plus complexe et le moins compris de la transformation numérique. Ce n’est pas étonnant: même les experts ont énormément de mal à prédire les impacts de la technologie moderne de l’IA.

Mais une chose est sûre: dans un futur proche, les dirigeants devront se mettre au diapason des change- ments fondamentaux apportés par l’IA – dans leur entreprise et dans leur travail quotidien. Dans les prochaines décennies, l’IA concernera toutes les branches et modifiera presque tous les emplois. Mais quel com- portement les leaders doivent-ils adopter pour pouvoir surmonter cette vague?

L’IA est une technologie de base – comme les banques de données ou Internet. Il ne s’agit pas d’un produit autonome, mais de quelque chose qui permet la concrétisation de nouveaux produits et services essentiels. Et elle va modifier de façon majeure la manière dont fonctionnent et sont dirigées les entreprises. La forme que prend ce phénomène peut déjà être observée dans les start-ups – ou dans les entreprises les plus florissantes au monde: sept des dix plus grandes entreprises au monde (Apple, Amazon, Google, Microsoft, Face- book, Tencent, Alibaba) sont des entreprises technolo- giques avec de forts composants d’IA. Leurs méthodes de direction sont représentatives de la future voie qu’empruntera l’économie. A cet égard, trois principes sont déterminants.

Premièrement, les dirigeants doivent comprendre que l’innovation numérique, en particulier dans le domaine de l’IA, suit un déroulement extrêmement «non linéaire». Ces processus sont caractérisés par des tracés en forme de S: face à une nouvelle innovation, il ne se passe d’abord rien pendant longtemps, puis le dévelop- pement et l’impact explosent soudainement en une très forte hausse et, après quelques temps, la vitesse d’innovation ralentit de nouveau et doit être remplacée par la prochaine vague.

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„Il ne se passe d’abord rien pendant longtemps, puis les développements explosent et, après un temps, la vitesse d’innova- tion ralentit à nouveau.“

Un exemple simple: il a fallu plusieurs années de développement pour parvenir à la première génération de l’IA de jeu d’échecs de Google capable de battre un joueur d’échecs humain. La deuxième génération du système, en revanche, a appris toute seule à jouer aux échecs – en seulement quatre heures, l’IA était meilleure que n’importe quel être humain. Ces évolutions exponentielles sont difficiles à comprendre pour nous, mais on les trouve partout dans le monde de l’IA. L’intuition n’aide pas beaucoup, mais on peut s’entraîner à adopter une conception analytique.

Deuxièmement, nous devons nous habituer au fait que les écarts dans les niveaux de talents et l’impact économique de nos collaborateurs deviendront des facteurs plus importants. Un bon ouvrier d’usine est peut-être 20% plus efficace qu’un ouvrier moyen. Chez les développeurs de logiciels, le phénomène des «10× Programmers» existe déjà depuis longtemps: ces superdéveloppeurs accomplissent dix fois plus de travail que les programmeurs normaux. Et dans le domaine de l’IA, la courbe est encore plus marquée: certains numéros un touchent depuis longtemps un salaire de plusieurs millions parce qu’ils ont cent fois plus d’impact que des développeurs IA normaux. Accepter de tels écarts est difficile dans des pays européens soucieux d’égalité.

„Les écarts dans les niveaux de talents et dans l’impact économique de nos collaborateurs deviennent des facteurs plus importants.

Troisièmement, le monde de l’IA fait partie des itérations extrêmement rapides. Les projets novateurs ne suivent pas un cours linéaire, selon un plan de projet prévisible, mais des cycles rapides à l’issue incertaine. C’est la nature du développement de l’IA: des modèles sont développés en d’innombrables phases itératives, avec un objectif exact inconnu. De nombreux leaders du secteur des technologies suivent donc des principes de direction très dynamiques, tels que l’OODA-Loop (Observe, Orient, Decide, Act), initialement développé pour des pilotes de chasse. L’in-novation IA dans une branche compétitive est souvent perçue comme un combat aérien très dynamique contre des adversaires extraordinairement agiles. Avec l’IA, quiconque est plus rapide que la concurrence et dispose d’une compréhension globale de la situation, a en main un outil difficile à contrer. Mais cette mentalité de direc- tion est presque l’exact opposé des méthodes tradition- nelles d’innovation linéaires.

L’IA n’est pas seulement un défi technologique. Elle aura des conséquences sociales et structurelles au moins aussi fortes et modifiera radicalement la façon dont sont dirigées les entreprises. Penser en rapports non linéaires et en itérations rapides est la condition préalable du succès. »

Andreas Göldi | Texte Partenaire de btov Partners Investmentgesellschaft, dont le siège est à Saint-Gall et Berlin. Entrepreneur en série, cofondateur de l’agence web Namics.

Edition 2/2019

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L’habit fait le leader

Quelle sera l’évolution des codes vestimentaires du monde numérique en matière de tenue de travail? Et: l’apparence dans le monde de l’entreprise est-elle vraiment (encore) primordiale?

La réponse est la suivante: certes, notre apparence et la façon dont nous sommes habillés ne sont pas les seuls éléments importants pour être pris au sérieux dans le monde du travail et des affaires – mais ils peuvent certainement aider. Quand quelqu’un a une apparence convaincante, c’est-à-dire semble en harmonie sur le plan des vêtements, de la façon d’être, de la silhouette et de la coiffure, on est plus enclin à lui acheter des concepts, des idées ou des produits. Naturellement, le contenu et la substance des produits, messages et décisions doivent être tout aussi engageants.

Toutefois, les jours du costume classique sont de plus en plus comptés: aujourd’hui, les gens préfèrent travailler en jean et pull, plutôt qu’en chemise et veste. On n’y peut pas grand-chose, et d’ailleurs il ne faut rien faire, car les codes vestimentaires décon- tractés correspondent à notre époque, caractérisée par l’individualisme.

Malgré tout, le mépris du classique est quelque peu regrettable, car la garde-robe classique avait été développée par plusieurs générations de tailleurs pour donner à la plupart des gens une meilleure apparence grâce au tissu et à la coupe. Elle peut corriger des anomalies physiques, rendre des proportions plus harmonieuses et dissimuler une condition physique insuffisante.

Mais le classique relève les défis. L’image de ce qui correspond au «fait d’être bien habillé» est, comme tout dans ce monde, en constante évolution. Les photos de réunions d’affaires d’il y a 50 ans paraissent désespérément rigides et démodées. Même les années 1980 ont déjà l’air dépassé. Et l’évolution se poursuit sans cesse. Ainsi, la garde-robe professionnelle comprend aujourd’hui des éléments que nous aurions considérés il y a cinq ans comme des interdits évidents: un costume sans cravate, par exemple, donnait à l’époque l’impression d’être à moitié habillé, aujourd’hui c’est normal. Comme le t-shirt avec une veste.

„La garde-robe classique a été développée par des générations de tailleurs pour donner aux gens une meilleure apparence.“

La formule magique du moment, c’est «smart casual», ce qui signifie décontracté sans être négligé. L’expression désigne une forme de classique décontracté, dans lequel les principales caractéristiques de la garde-robe classique (chemise, pantalon, veste, cra- vate) continuent d’exister, mais sont adoucies.

Dans le monde des affaires, le «smart casual» devient de plus en plus la norme. Au lieu de costumes, on porte des associations libres de veste, chemise et pantalon ou des variantes détendues du costume. Le code vestimentaire hybride prisé «smart casual» allie l’utile et l’agréable. Autrement dit: il propose un juste milieu entre tenue professionnelle et tenue de loisirs. Pour que les entreprises traditionnelles puissent aussi don- ner une certaine impression de «new economy» et que les collaborateurs puissent passer, sans se changer, de la réunion au verre d’après le travail.

«Smart» signifie «futé» et se rapporte au look décontracté des «brainworkers» modernes, ces jeunes gens qui s’assoient devant leur ordinateur portable dans un café plutôt que dans un bureau paysager. On veut avoir l’air aussi intelligent et prometteur qu’une personne gravissant les échelons grâce à ses idées, et non en raison de son costume onéreux.

„Il nous reste à expérimenter la réunion de travail en jogging unisexe.“

Car le classique se nourrit des tenues sportives. Ainsi, de nombreuses chemises sont déjà composées de mélanges stretch ou réalisées en tissus techniques; même les costumes sont plus légers et élastiques que jamais, et certains sont mêmes cousus dans les mêmes tissus que les joggings. Il ne manque plus qu’une cool paire de baskets et on peut immédiatement et sans se changer passer du bureau à la salle de sport. Il ne reste qu’à inventer une façon de rester en forme sans transpirer. Je suis sûr que l’industrie pharmaceutique travaille déjà sur des offres «lifestyle» correspondantes. Pour homme comme pour femme.

Ou peut-être dirons-nous simplement à l’avenir neutre ou «gender-fluid»: pour les êtres humains?

Car ça aussi, c’est une constante de l’histoire récente de la mode: hommes et femmes ne cessent d’harmo- niser leur apparence. »

Jeroen van Rooijen | Texte Journaliste/concepteur dans le domaine de la mode et du style – www.vanrooijen.ch

Edition 2/2019

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Leadership? Garantie de survie

En général, un guide ne parle pas. Il écrit encore moins, il marche…

Fils de paysan, dernier d’une famille de quatre enfants dans un petit village valaisan, je ne viens pas d’une grande famille de guides. Assez tôt j’ai aimé grimper, marcher en montagne, skier pour vivre mes aventures et goûter la liberté. Rapidement, je me suis rendu compte que j’aimais partager avec d’autres les émotions que je vivais: je voulais devenir guide de haute montagne.

Qu’est-ce qui fait qu’aujourd’hui de grands avocats, des docteurs renommés, des banquiers, des personnes fortunées m’appellent pour les amener en montagne? Pourquoi veulent-ils que je passe devant, me font-ils confiance?

Je ne suis pas un alpiniste charismatique et renommé. De nature plutôt humble et effacée, je ne suis pas un grand leader. Je pense même que le leadership n’est pas une fin en soi dans mon métier, mais plutôt une garantie de survie pour mon client et pour moi- même.

Comment est-ce que cela s’articule au quotidien? Trouver le bon objectif. Préparer la course dans les moindres détails afin d’anticiper les problèmes. Donner le bon rythme. Choisir toujours l’itiné- raire le plus sûr. Donner des consignes claires. Sans cesse être aux aguets pour repérer le danger et, surtout, savoir renoncer afin de redescendre en vie!

Le guide n’est pas celui qui fonce devant et qui ne regarde pas ce qui se passe derrière. Non! Il met ses compétences au service des autres. Il se laisse encorder à quelqu’un qui n’a pas les mêmes compétences que lui pour l’emmener vivre son rêve d’ascension.

En général, un guide est un leader, car il guide… »

Samuel Schupbach | Texte Le secrétaire de l’association valaisanne des guides de montagne (AVGM) est lui-même un guide passionné. www.mountainplanet.ch

Edition 2/2019

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Egalité: la Suisse en marche

Près de 100 personnes ont pu échanger avec celles et ceux qui s’engagent au quotidien pour l’égalité à l’occasion du LeaderCircle à Lausanne.

Plus de vingt ans après l’entrée en vigueur de la loi fédérale sur l’égalité entre femmes et hommes et malgré des avancées significatives, il reste encore beaucoup de chemin à parcourir. Egalité salariale, accessibilité aux postes de management, congé parental, flexibilisation du travail, autant de sujets abordés par des intervenants de haut vol.


Mélanie Berthold (CFF), Johanne Cantin (Nestlé), Laura Wehrli (ENGIE Group)




Samir Chercher (Virgile Formation), Ingrid Reis (Concordia), Dominique de Buman, Conseiller national

Georges Gasser (Move UP) et Cornelia Tänzler (Boyden)
Maddalena Di Meo (Firstmed SA), Mara Catherine Harvey (UBS), Claire-Lise Rimaz (ASC)
Table ronde modérée par Thierry Vial (PME Magazine) avec la participation exceptionnelle de: Dr Mara Catherine Harvey (UBS), Regula Kuhn Hammer (DFAE), Livia Leu (Ambassadrice de Suisse en France) et Gilles Crettenand (maenner.ch)

Confrontation

01. Quel rôle joue la hiérarchie dans votre entreprise?
02. Comment l’autorité se définit-elle au sein de votre entreprise?
03. Quelle influence ont vos collaborateurs?

01. Notre entreprise comptant environ 500 collaborateurs, elle est d’une taille gérable. Nous avons donc adopté une hiérarchie horizontale. Toutefois, beaucoup de choses ont changé lorsque nous avons déployé une gestion de projet agile. Désormais, les collaborateurs et acteurs d’un projets ont une influence notable sur son déroulement et ses résultats. Cette méthode a fait ses preuves.

01. Si par «hiérarchie», vous entendez le pouvoir de disposer des collaborateurs comme c’est le cas dans de nombreuses entreprises, je vous réponds ceci: la hiérarchie est inutile, voire nocive pour les personnes et les entreprises. Par contre, si par «hiérarchie», vous entendez la structuration du travail, alors elle est très importante pour assurer la transparence et l’efficacité.

02. Le terme d’«autorité» a souvent une connotation négative. Certaines personnes ont de l’autorité du fait de leur fonction, d’autres du fait de leur personnalité et de leur image. Pour nous, l’autorité est aujourd’hui davantage une question de personnalité et de respect. Elle reflète de plus en plus de solides compétences sociales et méthodologiques. L’autorité ne se décrète pas, elle s’acquiert. Toujours plus de collaborateurs acquièrent de l’autorité par la collaboration, le travail en agilité et la transformation numérique, alors même qu’ils n’exercent pas de fonction de direction.

02. Chez Liip, nous avons adopté l’organisation autonome dans une démarche d’holacratie. Dans notre entreprise, l’autorité est répartie entre tous les collaborateurs. Chaque fonction et chaque service a une autorité absolue. Les collaborateurs décident eux-mêmes, dans leur fonction, de leurs priorités et ressources. Cela ne signifie pas pour autant que tout le monde fait ce qu’il veut, au contraire. Tout ceci est encadré par des règles claires.

03. Nos collaborateurs ont la possibilité de participer aux prises de décisions. Nous avons mis en place une plateforme interne de proposition d’idées et organisons chaque semestre un Design Challenge. Cela motive nos collaborateurs à participer au développement de notre banque. Toutes les idées proposées sont lues et étudiées par un conseil d’innovation qui décide d’y donner suite ou non. Enfin, une idée est sélectionnée et l’on met au point ses applications possibles.

03. Nos collaborateurs ont énormément d’influence. Ils décident eux-mêmes de leur méthode de travail, de leurs horaires et de leurs objectifs. Nous n’imposons aucun objectif individuel. Les collaborateurs doivent toutefois réaliser les objectifs liés à leur(s) fonction(s). Chacun peut adapter la structure de l’équipe et de l’entreprise en cas de tension. Cela améliore notre capacité d’innover car, dans un système holacratique, la charge de la preuve est renversée: si quelqu’un souhaite s’opposer à un changement, à lui de prouver que ce changement est néfaste pour l’entreprise.

Sandra Lienhart und Nadja Perroulaz

Quand le pouvoir n’est plus gage d’autorité

Autrefois figures d’autorité d’une hiérarchie «divine», les chefs, enseignants, médecins, curés du village ou professeurs ont joui, des siècles durant, d’une position incontestée du fait de leur fonction. Mais le vent a tourné, notamment avec l’ouragan de la numérisation. Désormais, pour être un vrai leader, il faut avoir de sérieux atouts et se remettre en question constamment. Cela vaut aussi dans le monde de l’entreprise.

Autrefois professeure d’anglais dans un lycée du Michigan, aux Etats-Unis, Melissa Bowers a jeté l’éponge. «De toute façon, ce sont mes parents qui paient votre salaire!», lui avait lancé une élève pour conclure le différend qui les opposait. C’en était trop pour l’enseignante. Bien consciente que son élève avait raison, elle capitula devant les parents d’élèves dédaigneux qui tyrannisaient l’école. «Si une figure d’autorité n’a plus d’autorité, il est temps pour elle de se retirer», écrivit une Melissa Bowers désabusée dans le Huffington Post, tournant le dos à douze ans de carrière dans l’enseignement.

Des millions d’enseignants à travers le monde sont confrontés au même problème que Melissa Bowers. Leur ancien statut de personnes au bénéfice d’une bonne formation et solides connaissances, et en qui l’on pouvait avoir confiance, est en déclin, tout comme l’autorité naturelle qui en découlait. Dans notre «société de l’égo», les enseignants sont généralement considérés comme des prestataires de services tenus d’assurer un cadre favorable à l’épanouissement des talents et des projets de carrière d’élèves, au statut désormais supérieur.

Donner des ordres nuit à l’autorité
Cette perte notable de reconnaissance et donc d’influence de figures d’autorité autrefois incontestées a un impact particulièrement fort dans les régions rurales. L’ancien enseignant du village, qui habitait en principe dans le village et était membre du conseil municipal, a été remplacé un peu partout, au titre d’un grand changement, par des enseignants qui, souvent, sont vite à bout et quittent le navire. Les cabinets des médecins de campagne sont rachetés par des startup de l’informatique car la profession attire de moins en moins de jeunes. On a arrêté de demander conseil au curé du village, qui mène souvent une vie marginale dans les communes et dont la paroisse manque généralement de fidèles.

Cette tendance progresse à pas de géant dans l’économie. «Autrefois, les chefs avaient du pouvoir et de l’autorité du seul fait de leurs fonctions», explique Josef Bachmann. Et il est bien placé pour le savoir. Fondateur et dirigeant du cabinet de recrutement Swissconsult, il a travaillé dans les services RH de plusieurs entreprises et a dirigé des collaborateurs pendant de nombreuses années. Il se souvient que dans les années 1970 à 1990,
certains CEO et directeurs de services n’hésitaient pas à lancer à leurs collaborateurs des phrases du type «ici, c’est moi le chef et c’est moi qui décide». Il fallait filer droit, autrement on était licencié. Ceux qui acceptaient la situation gardaient certes leur emploi mais ne libéraient jamais pleinement leur potentiel.

Aujourd’hui encore, Josef Bachmann a affaire, en tant que coach, à des dirigeants dont l’exercice du pouvoir se résume à donner des ordres. Souvent, ce sont des personnes de la vieille école et plutôt conservatrices ou des jeunes qui doivent faire leurs preuves en tant que chef. «C’est avec stupéfaction que ces leaders conservateurs constatent que leur parole ne compte plus.» En Europe et dans les pays industrialisés, cela fait longtemps que donner des ordres est une pratique révolue. Aujourd’hui, on ne suit plus aveuglément les directives d’un chef au seul motif que c’est lui le chef.
«Au contraire, les ordres sont aujourd’hui associés au conflit», explique Josef Bachmann. Le principe d’«action/ réaction» fait loi. Autrefois, un dirigeant avait automatiquement de l’autorité du seul fait de sa position. Ce n’est plus le cas aujourd’hui.

«Aujourd’hui, l’autorité et le respect s’acquièrent. Seules y parviennent les personnes qui donnent aux autres envie de les suivre du fait de leur personnalité, de leur caractère, de leurs connaissances et de leur expérience.» Pour acquérir de l’autorité, un chef d’équipe doit y travailler activement. «On pourrait y voir de la complaisance, mais cela ne doit pas être perçu comme tel», précise Josef Bachmann.
Pour avoir de l’autorité, il faut par exemple présenter de manière transparente les objectifs du groupe à ses collaborateurs, proposer des méthodes, discuter de propositions, prendre en compte le point de vue de ses collaborateurs et coordonner de manière efficace le travail de chacun. «La réussite collective revient alors à tous, collaborateurs comme dirigeants. Les bons résultats renforcent l’autorité et l’image du chef.»

Hiérarchie et digitalisation ne font pas bon ménage
Même en période de prospérité, un chef, un dirigeant, un leader ne peut pas se permettre n’importe quoi. L’autorité acquise par un chef n’est pas gravée dans le marbre. Elle doit être consolidée chaque jour. Ceci est étroitement corrélé à la digitalisation de notre société. Nos connaissances et compétences actuelles seront peut-être dépassées demain et totalement archaïques après-demain. Adopter des hiérarchies rigides dans une entreprise, c’est courir le risque de rechercher des profils qui ne sont plus pertinents. Pour disposer des connaissances requises au bon endroit et au bon moment, les équipes doivent être souples et mobiliser des compétences adaptées à chaque situation.

Selon le psychologue du travail et des organisations Felix Frei, les modèles hiérarchiques traditionnels sont incontestablement devenus bien trop lents et constituent donc un handicap à l’ère numérique.
«Le problème, c’est que les grandes entreprises ne veulent pas l’admettre et maintiennent le culte de la hiérarchie.» Cette obstination à conserver des structures figées et souvent néfastes pour la compétitivité va de pair avec la peur qu’ont les personnes qui profitent de ces hiérarchies de perdre leur pouvoir.

En effet, maintenir des hiérarchies permet de conserver une certaine opacité. Ce comportement des entreprises et des organisations se retrouve, en prenant un exemple extrême, dans les Etats totalitaires.

Plus le pouvoir est centralisé et la fracture sociale forte entre dominants et dominés, plus les dominants s’accrochent fermement à la hiérarchie, profitant d’un manque de transparence – que ce soit par la censure et l’appropriation d’Internet et des médias, ou par des sanctions et des actes visant à réduire leurs opposants au silence.
Selon Felix Frei, «dans ces systèmes, les personnes au pouvoir ont souvent perdu toute autorité auprès de la population, mais elles l’acceptent et assoient leur pouvoir en usant d’une répression violente». Un Etat peut imposer si nécessaire cette subordination rigide qui ne trouve quasiment plus sa place dans les entreprises.

Dr Smartphone vs «dieux en blouse blanche»
Alors qu’en Chine, en Russie ou encore en Iran, le gouvernement coupe l’accès à Internet ou menace de le faire pour asseoir son pouvoir, sous nos latitudes, les autorités usent d’autres moyens pour préserver leurs acquis. Et cela vaut aussi dans le monde médical.
Aujourd’hui, il ne suffit plus de porter une blouse blanche et des lunettes pour être crédible et gagner
la confiance de ses patients.

«Ce n’est pas rare que des patients sortent leur téléphone pendant une consultation pour presque établir leur diagnostic avec nous, à l’aide d’une application», explique Michael Dietrich, médecin-chef de chirurgie d’orthopédie de l’Hôpital Waid à Zurich. Nombre de ses collègues en ont fait l’expérience. De manière générale, les patients posent davantage de questions et remettent plus souvent en cause les diagnostics des médecins, ce qui n’est pas forcément une mauvaise chose.
Selon Michael Dietrich, les médecins ne sont plus du tout des «dieux en blouse blanche», et heureusement. «S’en remettre au Dr Smartphone comme
source d’information et de traitement principale, voire unique, peut être pénible et, dans certains cas, présenter un risque mortelf.»

Pas d’autonomie sans responsabilité
La nouvelle transparence, née des innombrables possibilités qu’offre la digitalisation, a également fait vaciller d’anciens symboles du pouvoir. Aujourd’hui, chacun peut se faire son avis sur un sujet en s’appuyant sur des données et des informations disponibles en libre accès, et diffuser ses idées à travers le monde sur des forums et sur les réseaux sociaux. Nous sommes aujourd’hui dans une société de l’envoi et non de la réception, qui, soudain, rejette et rompt avec des structures ancrées depuis plusieurs siècles.

On est donc en droit de se demander si la digitalisation n’entraîne pas un démantèlement trop rapide des modèles hiérarchiques traditionnels, même pour ceux à qui le changement semble profiter. En effet, renoncer à son pouvoir de décision, c’est aussi s’affranchir de sa responsabilité – ce qui peut être bien agréable. Dans le nouveau monde de l’entreprise de Felix Frei, qui privilégie le fond à la forme, le fait de «se cacher derrière son supérieur» est un comportement qui a de moins en moins sa place. «On doit aspirer à ce que chaque collaborateur prenne des décisions et ait des responsabilités au sein d’un projet.»

La question de la méthode à adopter et des moyens d’améliorer les performances des équipes a même été étudiée par Google, dans un travail de recherche qui a duré deux ans. La clé: la «sécurité psychologique» qui doit donner aux collaborateurs le courage de prendre des risques et d’agir sans craindre la réaction de leurs collègues. Dans son guide, Google donne huit conseils, dont: «écoute tes collègues», «fais preuve d’empathie», «sois toi-même», «montre l’exemple» ou encore «fais preuve d’humilité».

Aussi pertinents soient-ils, ces conseils n’auraient pas pu aider Melissa Bowers. Il aurait été bien plus judicieux pour l’ancienne enseignante, devenue journaliste, d’entreprendre un travail d’éducation des parents d’élèves.»

Robert Wildi