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Inspiration

Une question de dosage

L’authenticité implique la vérité. A l’intérieur et à l’extérieur. Avec soi-même et avec les autres. Avec une sincérité mesurée, car elle peut mettre mal à l’aise lorsqu’elle est sur-exprimée. Un interlocuteur authentique donne un sentiment de sécurité et de sympathie: on sait à qui on a affaire.

Ce sentiment se transforme en irritation dès que l’authenticité se pare d’un excédent de franchise et que le respect disparaît.

Le dosage est donc essentiel. En effet, une authenticité excessive est autant problématique chez les dirigeants colériques, que chez les dirigeants timides ou avec d’autres traits de personnalité marqués. Pour diriger, il faut bien doser les émotions quotidiennes, comme la peur, la colère, la tristesse et la joie. Il est important de toujours garder son calme, et la sérénité fait partie intégrante d’une personnalité de leader.

Comment concilier ce calme avec le besoin d’authenticité de la part des dirigeants? De toute évidence, la phrase de Paracelse* s’applique également à l’authenticité dans le leadership: «Tout est poison et rien n’est sans poison; la dose seule fait que quelque chose n’est pas un poison.» L’analogie aux médicaments et à leur posologie est judicieuse, car un manque d’authenticité n’est pas non plus bénéfique. Des personnes peu, voire pas du tout authentiques semblent trop lisses, inaccessibles, artificielles et peu sympathiques. Une impression peu favorable pour une position de dirigeant.

La question est donc la suivante: «En tant que dirigeant, comment doser mon authenticité et l’adapter aux situations afin d’être efficace tout en continuant à faire preuve d’humanité? Pour donner à mes collaborateurs l’assurance nécessaire afin qu’ils puissent être efficaces de leur côté, tout en leur laissant suffisamment d’espace?» Comme bien d’autres, ce dosage peut tout à fait être appris, mais il doit être exercé sans relâche, dans l’idéal avec un interlocuteur authentique, dans la sphère privée ou professionnelle. »

* Paracelse (1493–1541), de son vrai nom Philippus Aureolus Theophrastus Bombastus von Hohenheim

Je remercie mon frère Daniel Sandor, un interlocuteur authentique.

Peter Sandor | Texte Directeur médical en neurologie et membre de la direction du groupe RehaClinic, professeur titulaire à l’Université de Zurich.

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Point de vue

Les hommes ont la vie trop facile

Pour répondre au manque de diversité de genres au niveau de la direction, il ne faut pas baisser les exigences en termes d’encouragement des femmes cadres, mais les augmenter lors de la sélection de cadres hommes – selon Thomas Chamorro-Premuzic.

Le titre de son livre «Why do so many incompetent men become leaders?»peut sembler hostile vis-à-vis des hommes. Ce n’est pas le cas. L’ouvrage explique simplement pourquoi les entreprises confient si souvent des responsabilités à des personnes qui ne sont justement pas qualifiées.

M. Chamorro-Premuzic est Talent-Scientist pour le groupe Manpower et professeur de psychologie à l’University College de Londres et à l’Université Columbia de New York – et sa théorie est claire: si nous sélectionnions les cadres en fonction de leur potentiel réel, il y aurait plus de femmes que d’hommes aux postes à responsabilités. Le réel problème n’est pas la sous-représentation des femmes dans la direction, mais la surreprésentation d’hommes incompétents.

M. Chamorro-Premuzic ne manque pas d’indiquer les points dans lesquels s’incarne leur incompétence: il s’agit de traits de personnalités destructeurs, comme la surestimation de soi, l’autopromotion et le narcissisme, que les entreprises confondent avec des compétences – et les conséquences sont fatales. Plus nous faisons confiance au «charisme» pour mesurer le potentiel de leader, plus nous risquons d’avoir des leaders manipulateurs, qui abusent de leur pouvoir.

Nous commettons ainsi une erreur fatale en conseillant aux femmes de se comporter comme leurs homologues masculins: si nous voulons avoir des cadres efficaces, nous devons changer notre manière de les sélectionner. Pour cela, il nous faut une perception commune des rôles de direction et des valeurs, en gardant en tête que les modèles hiérarchiques sont de moins en moins pertinents.

M. Chamorro-Premuzic indique quelques manières d’identifier les personnes toxiques – principalement les hommes. Pour sélectionner les cadres, il conseille de réaliser des interviews au cours desquelles les candidats répondent aux mêmes questions, dans le même ordre; ainsi que des évaluations de la personnalité et l’utilisation d’outils numériques.

Pour faire évoluer la direction, il faut encourager la connaissance de soi et la réflexion – et au lieu de s’appuyer uniquement sur les forces, il conseille d’assumer les faiblesses pertinentes sur la base d’une analyse des écarts. Rien de plus.
»

Jürg Eggenberger | Texte
Directeur de l’Association suisse des cadres ASC

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Focus

Etre authentique – ou apprendre l’authenticité?

L’une des grandes tendances actuelles s’appelle «l’authenticité». Etre soi-même, sincère, sans artifices et insensible à l’ingérence des autres. Un tel leader ira loin, dit-on. Mais pouvons-nous tous le faire? Peut-on apprendre l’authenticité par soi-même, ou s’agit-il plutôt d’un talent inné? Les avis des experts divergent sur cette question.

Robert Wildi | Texte

Par sa rhétorique, un Christoph Blocher au zénith a réorganisé, quasiment à lui seul, les rapports de force dans la politique suisse. Après une publication Twitter de Donald Trump, tout le paysage médiatique est en ébullition. Et quand feu Steve Jobs, portant un jean, des baskets et un pull à col roulé, présentait un nouvel iPhone, des files d’attente de plusieurs kilomètres de long se formaient, en pleine nuit, devant les boutiques Apple du monde entier.

Quelle caractéristique est commune aux personnes puissantes et influentes? Etaient-elles simplement au bon endroit au bon moment? Préfèrent-elles communiquer ce que pense la majorité – ou la majorité rejoint-elle ces avis parce qu’ils sont émis par ces personnes?

Dans le débat sur les origines et les raisons du pouvoir, de l’influence et du succès, le terme «authenticité» joue forcément un rôle, en plein dans l’air du temps. Mais la question suivante se pose déjà: que signifie réellement l’authenticité, et comment doit-on se comporter pour être une personne authentique?

Pour le scientifique et auteur américain James K. Harter («12: The Elements of Great Managing»), l’authenticité consiste à s’exprimer conformément à sa vraie personnalité, c’est-à-dire à ses vraies valeurs, pensées, émotions, convictions et besoins, et à agir en conséquence, sans se laisser dominer par des influences extérieures. L’authenticité serait donc altérée par la manipulation et la pression des pairs.

Une question de caractère ou de volonté Tandis qu’une politicienne, un animateur TV ou une actrice, qui doivent se vendre en public sans interaction directe, peuvent avoir une apparence authentique, remporter des élections et jouer des rôles très bien payés, les choses sont différentes lorsque l’on dirige des personnes. «Les dirigeants authentiques ne sont pas légitimés en premier lieu par leur position dans la hiérarchie, mais par leur attitude morale et leur relation honnête et respectueuse avec leurs collaborateurs», déclare Matthias Mölleney: l’ancien chef du personnel de Swissair a fondé en 2005 une entreprise de conseil basée sur des concepts de gestion du personnel et dirige aujourd’hui le Center for Human Resources Management & Leadership à l’Université d’économie de Zurich. «Les leaders authentiques accordent de la valeur aux interventions de leurs collaborateurs, ils apprécient leur avis et garantissent des fondements éthiques dans leur travail de direction.»

M. Mölleney croit assez peu au fait que l’on puisse apprendre l’authenticité en tant que dirigeant.

Les techniques d’application, c’est-à-dire les méthodes et instruments servant à faire intervenir les collaborateurs, peuvent sûrement être apprises selon lui. «En revanche, il n’est pas vraiment possible d’apprendre l’attitude intrinsèque qui est une condition essentielle à une direction authentique.» Mölleney ajoute que cette attitude intrinsèque vient du caractère propre, et qu’elle est donc «innée» dans une certaine mesure.

„En revanche, il n’est pas vraiment possible d’apprendre l’attitude intrinsèque qui est une condition essentielle pour un leadership authentique.“

Matthias Mölleney

Cet avis n’est pas partagé par Petra Wüst, experte indépendante en self-branding, basée à Bâle et forte de plusieurs années d’expérience dans le coaching de cadres, également à l’échelle internationale. «L’argument ‹inné› signifierait que nous ne pouvons pas nous changer nous-mêmes et grandir en tant qu’êtres humains.» Elle est convaincue que chacune de nos précieuses expériences font évoluer notre personnalité chaque jour et peut augmenter notre authenticité.

Il faut, naturellement, en avoir la volonté. «Si je veux être un leader authentique, je dois bien me connaître moi-même ainsi que mon système de valeurs. Je dois savoir ce qui me fait avancer, quels sont mes atouts et quel comportement je dois adopter pour être cohérent avec moi-même. Je dois être honnête avec moi-même et savoir où je peux m’améliorer et où sont mes limites – même lorsque la vérité fait mal», explique Mme Wüst. Elle considère que l’on peut parfaitement apprendre à mieux se connaître soi-même.

Mais c’est justement la volonté de le faire que Matthias Mölleney remet en question. «Mon expérience m’a montré que généralement, les personnes et les dirigeants qui n’ont pas cette attitude intrinsèque ne sont pas intéressés par cette évolution personnelle vers plus d’authenticité. Tant que les structures de pouvoir en place leur offrent d’autres possibilités, ils vont plutôt utiliser ces instruments.»

L’authenticité seule ne suffit pas En parallèle, plusieurs experts remettent en cause le fait que c’est principalement l’authenticité qui détermine la capacité à assurer une direction efficace. Magadalena Hoffmann ne tire pas grand-chose du débat autour des traits de caractère «innés» qui légitiment ou non une personne à une place de dirigeant. Pour la responsable du cursus de formation continue Philosophie + Management de l’Université de Lucerne, ce débat semble impliquer l’existence d’«élus». La signification de l’authenticité serait ainsi exagérée d’une manière que Mme Hoffmann considère improbable, et presque dangereuse. Car selon elle, l’authenticité seule n’est pas particulièrement utile. «La valeur globale vient plus de la question de savoir si une personne, considérée dans son ensemble, présente plutôt des traits positifs ou négatifs.»

Cette aura positive ou négative se répercute rapidement sur les collaborateurs lorsque la direction est authentique. L’auteur américain David Foster Wallace en parle au chapitre consacré à «l’inspiration des cadres authentiques et sincères» de son best-seller «Both Flesh and Not» de manière très pertinente et pétillante. «Un dirigeant sincère et authentique est une personne capable d’inspirer les autres grâce à son pouvoir particulier, son charisme et son caractère exemplaire. ‹Inspirer› est indiqué ici de manière empathique, et non pas comme un cliché. Une véritable personnalité de leader peut nous amener à faire certaines choses que nous considérons bonnes au fond de nous, et que nous apprécions faire, mais auxquelles nous ne parvenons généralement pas seuls.» Ou: «La véritable autorité d’un dirigeant est un pouvoir qu’on lui attribue de manière volontaire, et non pas avec résignation ou contre son gré. On est heureux de le faire, on se sent à l’aise avec ça.» Pour Wallace, John F. Kennedy était le dernier président américain à présenter de véritables qualités de leadership.

Et justement, l’exemple de JFK apporte plutôt de l’eau au moulin de ceux qui doutent de la possibilité d’apprendre un style authentique de leadership. «Il s’agit plutôt de traits de caractère naturels d’une personne, probablement son ADN, qui lui donnent l’air authentique», pense Filiz Scarcella, coach indépendante, qui conseille de nombreux PDG sur les questions de direction et de management. Pour elle, il n’existe pas de «direction authentique» mais seulement des «personnes authentiques» qui réussissent à diriger. Elle considère que l’identité est une étape beaucoup plus importante. «Nous ne devrions pas vouloir apprendre l’authenticité, mais plutôt nous redécouvrir nous-mêmes et déterminer si nous convenons ou non pour un rôle spécifique», conseille-t-elle à chacun, dirigeants ou non. Dans ce contexte, Mme Scarcella ne considère pas l’authenticité comme une capacité, mais comme une décision personnelle d’être soi-même. «Cette décision n’est généralement prise que par des personnalités fortes, car l’authenticité crée la visibilité, et la visibilité fait de nous des cibles.»

„L’authenticité crée la visibilité, et la visibilité fait de nous des cibles.“

Filliz Scarcella

L’authenticité comme prétexte L’augmentation inévitable de la visibilité de chaque collaborateur dans l’univers actuel de l’entreprise va de pair avec le passage à des structures toujours plus agiles et la déconstruction des hiérarchies rigides. Il n’est donc pas étonnant que la demande de coaching sur des sujets tels que l’automarketing et le «self branding» connaisse une croissance linéaire depuis environ 15 ans, comme le confirme Petra Wüst. «Aujourd’hui, les collaborateurs à tous les niveaux sont beaucoup plus poussés à rendre leur contribution visible et à montrer les presta-tions qu’ils apportent et la valeur ajoutée qu’ils créent.»

Plus l’entreprise est petite, plus chaque collaborateur est visible. «Généralement, on trouve plus souvent des dirigeants authentiques dans les petites entreprises familiales que dans les grandes entreprises», estime Matthias Mölleney. Parmi les exemples qu’il connaît parfaitement lui-même, il nomme Daniel Humbel, PDG de Transa, ou les deux frères Freitag qui ont radicalement aboli les hiérarchies dans leur entreprise. «Les dirigeants authentiques qui réussissent ne sont pas toujours faciles à reconnaître, car ils voient généralement la direction comme un service fourni aux personnes dirigées, et ne veulent donc pas être toujours au centre de l’attention.»

Ils se différencient donc totalement des grandes figures considérées comme authentiques sur la scène politique mondiale, qui se dépassent mutuellement dans la vente de leur ego. David Foster Wallace l’a exprimé ainsi: «Même un très grand vendeur n’est pas encore un dirigeant, car la motivation principale et ultime d’un vendeur, c’est le bénéfice personnel. JFK, Martin Luther King ou Gandhi étaient de grands vendeurs. Mais ils étaient plus que ça. Les gens pouvaient le sentir. Cet étrange petit plus. C’était une question de ‹caractère›.»

Décédé en 2008, Wallace aurait-il inclus l’occupant actuel de la Maison Blanche dans cette liste de fascinants leaders ayant du caractère? Il est permis d’en douter.

„Les dirigeants authentiques qui réussissent ne sont pas toujours faciles à reconnaître.“

Petra Wüst

Petra Wüst a un avis clair sur le sujet. «On a souvent tendance à confondre un comportement grossier et inflexible avec de l’authenticité.» Ce phénomène s’observe également au niveau des entreprises. La justification «je suis comme ça» dénote plutôt une faiblesse et une mauvaise foi plutôt qu’un caractère sincère. Il est peu judicieux de cacher n’importe quel comportement derrière le prétexte de l’authenticité» – et cela va complètement à l’encontre d’une bonne direction. »

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Inspiration

En cas de doute, c’est l’instinct qui décide

L’authenticité est un facteur-clé majeur pour un bon leadership. Mais comment définir l’authenticité? Des discussions avec des dirigeants révèlent des choses étonnantes.

Un leader authentique ne prétend pas être un directeur «parfait». Il réfléchit sur lui-même, recherche des avis pertinents et est prêt à apprendre. En cas de doute, c’est l’instinct qui décide. C’est ainsi que l’on reste fidèle à sa propre authenticité.

Un dirigeant authentique connaît ses capacités, mais aussi ses limites. Il adopte une attitude active et ouverte face aux erreurs, même vis-à-vis des clients. Il s’agit d’un atout personnel qui rend plus abordable. Les leaders authentiques sont compris par leur entourage. Leurs actions sont en adéquation avec leurs paroles. Les aspérités de leur personnalité font partie de leur naturel et ne sont pas perçues comme arbitraires.

Celui qui adopte une direction authentique s’est posé toutes les questions nécessaires sur son comportement et ses valeurs. Cette lucidité est particulièrement utile dans les situations critiques. Il n’évite pas les conflits mais cherche à les régler. Il ne dirige pas au hasard et montre qu’il est conscient de ses responsabilités.

Les leaders authentiques laissent de l’espace à leurs collaborateurs. Ils leur font confiance pour utiliser cet espace de manière autonome, ce qui implique également une capacité de contradiction. Ils expriment ainsi leur ouverture, ce qui profite à la mission commune.

Une direction authentique suppose la maturité nécessaire. Celle-ci ne s’obtient pas du jour au lendemain; elle nécessite courage et concentration.

Les dirigeants sont évalués sur leurs actions. Les leaders authentiques sont particulièrement susceptibles d’être considérés comme des exemples. Ils motivent les personnes sur le long terme et créent de l’impact.

Cornelia Knoch | Texte

Cornelia Knoch conseille les entreprises sur les questions de leadership et d’évolution culturelle. Dans son dernier livre «Gespräche über Führung» (éditions Springer Gabler), dix dirigeants parlent de leurs impressions sur leurs activités quotidiennes.

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Lifestyle

James Monsees, CEO de JUUL au Worldwebforum

Des rencontres réelles à l’ère de l’informatique

Les webinaires et conférences vidéo augmentent l’efficacité mais présentent des lacunes sur le plan humain. Les conférences spécialisées offrent du savoir, des discussions et des rencontres qui n’auraient pas lieu ailleurs. Quelques conseils pour sélectionner les bonnes conférences auxquelles participer.

Avec les plateformes d’apprentissage en ligne facilement accessibles, les webinaires et les réseaux sociaux, il est devenu simple de prendre l’initiative de suivre une formation technique sur un sujet particulier. Mais alors que nous sommes submergés d’informations, la participation à une conférence incontournable avec un réseau de pointe peut nous inspirer et nous aider à construire des relations qui vont plus loin qu’une rencontre fortuite.

Les conférences jouent le rôle d’entonnoirs qui concentrent des flux thématiques et renvoient l’attention vers les principales tendances, les stratégies qui se démarquent et les dernières technologies – en s’assurant que l’on ne manque aucun changement de paradigme.

On y croise les acteurs qui créent le mouvement dans les domaines les plus variés. On y échange des arguments importants, mais on les discute et les explique également parfois dans le cadre de débats; et on a l’occasion de tisser des liens solides et directs avec des experts majeurs.

Découvrir les marginaux et les anticonformistes Participer à une conférence annuelle premium, comme le «Worldwebforum» de Zurich, constitue une introduction idéale. Car on y retrouve non seulement des experts et des pionniers que l’on aurait jamais pensé pouvoir voir, ou rencontrer pendant la pause: on découvre également sur scène des marginaux, des anticon-formistes, qui n’ont pas peur de faire la lumière sur les échecs aussi bien que sur les conditions nécessaires à un réel changement. Au cours de ses huit ans d’existence, le Worldwebforum a fait intervenir des conférenciers comme Steve Wozniak d’Apple, Ed Catmull de Pixar, Claude Zellweger de Google, John Sculley de Pepsi, et même Tim Berners-Lee, le créateur du World Wide Web lui-même.

Worldwebforum Dinner & Party

Pour que votre participation à une telle conférence soit bénéfique, découvrez si sa mission s’inscrit dans la vision de votre entreprise. L’accès à un réseau d’experts dans ce domaine peut-il soutenir votre propre mouvement de transformation? Gagnerez-vous des perspectives stratégiques avec les expériences de ceux qui sont au sommet et leur expertise?

„Pour être reconnus comme prestataires, ils doivent chercher de manière proactive des moyens pour faire progresser leur entreprise.“

Se fixer des objectifs personnels Les dirigeants doivent répondre à plus d’attentes que les autres collaborateurs en termes de prise de décisions qui s’inscrivent dans la stratégie et la culture de l’entreprise. Pour être reconnus comme prestataires, ils doivent donc chercher de manière proactive des moyens pour faire progresser leur entreprise. Les nouveaux contacts et la découverte de nouvelles personnes et idées sont extrêmement utiles.

Fixez-vous par conséquent des objectifs personnels clairs pour votre participation à la conférence de votre choix: définissez vos KPI pour mesurer leur concrétisation; car les participations aux conférences sont aussi soumises à la pression de l’efficacité, mais fonctionnent également comme une cocotte-minute pour acquérir des aptitudes techniques, relationnelles et communicationnelles dans votre domaine.

Si vous proposez de participer à une conférence, faites vos devoirs: que visez-vous? Quels résultats allez-vous présenter après la conférence et quelles en seront les conséquences possibles sur votre entreprise? Ces conséquences peuvent aller de nouveaux contacts commerciaux jusqu’à des partenariats potentiels, une meilleure compréhension des nouvelles possibilités ou des perspectives en matière d’innovation. Ne prêtez pas attention uniquement aux conférenciers, mais aussi au format de leur intervention, au nombre de participants et à l’environnement dans lequel vous allez passer du temps, mais aussi travailler: intégrez ces facteurs à vos KPI et évaluez les hypothèses dans la réalité pour pouvoir estimer l’investissement dans la participation.

Les réseaux à l’ère de l’informatique «Il s’agit de qui l’on connaît, pas seulement de ce que l’on sait.» Les réseaux peuvent ouvrir des portes que l’on ne peut pas ouvrir seul. Malgré le fait que (ou peutêtre parce que) les réseaux sociaux ont transposé le networking structurel vers le monde en ligne, rien ne remplace une rencontre en face-à-face et une poignée de main réelle. Le niveau numérique est un outil pour garder l’oeil sur une relation; mais les impressions durables ne se créent et ne se gagnent que lors d’une rencontre concrète.

Les conférences sont donc un bon moyen de rencontrer ses héros académiques, commerciaux, mais aussi culturels. Le Worldwebforum, connu pour son attitude punk-rock et son groove, a notamment invité Bill Wyman des Rolling Stones ou Bruce Dickinson d’Iron Maiden – et lors de l’édition de 2020, c’est Lars Ulrich de Metallica qui illuminera la scène. Alors si vous êtes amateur de musique, le networking dans un environnement passionnant et chargé d’électricité vous aidera certainement à vous montrer sous un jour détendu et à faire la connaissance de nouveaux contacts sur le plan personnel.

Nous abordons ici un autre point important de la culture des conférences: envisagez les choses différemment! Une pause loin du bureau est l’occasion de considérer votre travail, votre éthique ou votre projet sous un jour nouveau. Au cours des track sessions, plongez dans des ateliers ou engagez-vous et recevez des retours immédiats sur votre dernier projet. Vous pouvez souvent accéder à des experts renommés de domaines très différents: il n’est pas inconvenant d’amener ses idées sur le marché et de recevoir l’approbation ou la critique constructive de PDG, scientifiques ou pionniers de votre secteur. »

Denise Wuethrich | Worldwebforum Le Worldwebforum se tiendra pour la 8e année, du 16 au 17 janvier 2020 au centre OneStage de Zurich. Cette conférence rassemblera 100 intervenants internationaux dans dix secteurs d’actualité. www.worldwebforum.com

Editorial

Apprendre à diriger

Chers lecteurs, chères lectrices,

Quand il s’agit de choisir et de faire évoluer des dirigeants, quatre éléments sont importants à mes yeux.

Premièrement, les dispositions de base d’une bonne direction sont restées les mêmes au fil des années: le travail de direction est plus efficace quand les dirigeants disposent de bonnes compétences sociales, sont stables sur le plan émotionnel, ont une bonne capacité de jugement, sont conscients d’eux-mêmes tout en faisant preuve d’intégrité et d’intelligence.

Deuxièmement, les dirigeants sont confrontés à de nombreux champs de tension et à un monde du travail connecté et fragmenté, qui nécessitent une grande capacité de gestion personnelle et des compétences en matière de coopération. Perdurer dans un tel environnement nécessite de nouer des relations durables. Impliquer les collaborateurs dans la détermination des objectifs, les encourager (ou leur imposer des exigences) et développer une culture de confiance permet d’accroître l’efficacité, de sorte que les collaborateurs aient confiance en eux-mêmes et que moins d’interventions soient nécessaires.

Troisièmement, les dirigeants doivent pouvoir couvrir un large éventail de comportements pour honorer leurs différents rôles. Le concept souvent évoqué de la «direction à deux mains» est un exemple de «double compétence»: il s’agit de réduire les coûts et d’optimiser les systèmes existants, tout en dégageant de l’espace pour les innovations.

Quatrièmement: déléguer le pouvoir et la responsabilité (c’est-à-dire partager le travail de direction) permet de soulager le cadre. La complexité grandissante ne peut être surmontée par un corset structurel renforcé ou une conduite plus directive, mais uniquement par l’implication, des règles intelligentes et des valeurs communes.

Plus la direction est complexe et coûteuse, plus les programmes de développement des dirigeants doivent être ciblés et davantage axés sur l’expérience pratique, et plus il est important d’avoir la capacité de s’auto- diriger et de réfléchir sur soi-même, ses propres résultats et son expérience.

Je serais ravi si vous pouviez trouver dans cette brochure des pistes de réflexion sur votre propre travail de direction.

Jürg Eggenberger
Directeur ASC

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Inspiration

Savoir et autoréflexion

Comme tous les autres aspects du monde, la direction a évolué de manière décisive au cours des dernières décennies. On ne cesse de lire que les connaissances sont de moins en moins importantes pour être un bon dirigeant. Qu’est-ce que cela signifie concrètement? N’existe-t-il pas différents types de connaissances qui, de manière différentielle, pourraient même avoir gagné en importance dans le sillage des évolutions de la direction moderne?

Il est judicieux de faire la distinction entre «knowledge», c’est-à-dire les connaissances factuelles, et «skills», c’est-à-dire les connaissances acquises, ces dernières s’obtenant souvent dans un contexte pratique. Il ne fait aucun doute que les connaissances factuelles ont perdu en importance dans la société moderne de l’information. Les «skills» semblent toujours importantes, même si elles doivent et peuvent souvent être transférées d’un domaine d’activité à un autre. Ce n’est pas pour rien que l’«expérience de direction», comme on a coutume de l’appeler, est devenue un critère important dans le recrutement de cadres, même lorsque celle-ci a été acquise dans un tout autre domaine.

Toutefois, un autre type de connaissances a plutôt gagné en importance, en particulier dans le monde moderne en constante évolution: les connaissances et les perspectives acquises par la réflexion, à partir de considérations au métaniveau. Les structures et tâches de direction traditionnelles ont évolué. C’en est fini des instructions séculaires pour les dirigeants. Avec des changements plus fréquents, notamment au sein des équipes de direction, le fait de se remettre en question, de réfléchir à soi-même, semble être devenu essentiel pour réussir son développement sur son propre parcours hiérarchique.

Aujourd’hui, coaching, conseil et travail personnel de réflexion sont plus importants que jamais et se sont largement établis. Face à des problèmes de santé pouvant être associés au travail, par exemple en cas de burn out ou d’autres ruptures dans l’évolution professionnelle, le Case Management et le Care Management peuvent être les bons outils. Mais les connaissances acquises par la réflexion sur soi et sur les autres dans le monde moderne constituent également une chance pour le développement professionnel continu des dirigeants. En effet, la connaissance (par la réflexion) est un pouvoir – avant tout sur soi-même et sur sa propre évolution en tant que cadre dirigeant et (comme toujours) plutôt à titre préventif que thérapeutique. »

Peter Sandor | Texte Directeur médical du service de neurologie et membre de la direction du groupe RehaClinic, professeur titulaire à l’Université de Zurich.

Force intérieure et stabilité – le secret des dirigeants forts

Dans le cadre du coaching santé de l’ASC, les dirigeants apprennent à renforcer leur propre efficacité, ainsi qu’à rester en bonne santé et à récupérer rapidement en dépit des importants volumes de travail et d’une pression permanente.

Plus d’informations et inscription sur www.cadres.ch/gesundheitscoaching

L’escalade professionnelle au lieu des échelons de carrière

Lorsque les hiérarchies sont aplanies, la carrière classique a besoin d’autres possibilités. A défaut, les dirigeants constituent des freins au changement. L’«escalade professionnelle» constitue une issue à ce dilemme.  

Dans de nombreuses organisations, on confond encore carrière et ascension hiérarchique. La voie conduit uniquement vers le haut, les changements de cap ont rapidement pour effet de faire perdre des échelons. Mais plus les hiérarchies traditionnelles sont déconstruites, plus il est nécessaire de se distancier du modèle de carrière vertical et de trouver de nouvelles formes. L’escalade professionnelle s’impose: avec elle, on peut suivre son propre itinéraire, y compris évoluer latéralement ou revenir de temps en temps sur la terre ferme pour repartir à zéro.

La flexibilité des rôles le permet: tantôt à la tête d’une équipe, tantôt en charge d’un projet; tantôt responsable d’un processus, tantôt membre d’une équipe d’experts, sans aucune tâche de direction. Si une fonction de cadre est abandonnée, cela n’est associé ni à une honte, ni à un effondrement ou à une régression, mais c’est perçu comme une évolution latérale.

„Avec les échelons de carrière, on ne peut qu’aller vers le haut. L’escalade profession- nelle, permet de choisir son propre itinéraire.“

Les carrières de spécialiste et de cadre sont alors  sur un pied d’égalité. La voie professionnelle toute tracée, qui se termine obligatoirement par un poste de dirigeant avec la responsabilité d’une équipe de collaborateurs, n’existe plus. Au bout du compte, cela signifie souvent plus de liberté et moins de pression: si l’escalade professionnelle est mise en place, il est alors possible de passer à une expertise spécialisée sans perdre la face. C’est aussi judicieux parce que l’on a toujours plus besoin de spécialistes pointus à très brève échéance. Au lieu de la promotion forcée, on permet à de bons spécialistes de mieux relever de nouveaux défis dans la globalité du paysage de l’entreprise, au moyen d’une évolution latérale ou d’une intégration dans une autre équipe.

Dans ce contexte, tout ce qui a été appris alors que l’on gravissait les échelons peut aider à emprunter plus rapidement la prochaine voie. En outre, les personnes qui évoluent dans le cadre de l’escalade profession- nelle sont en principe plus agiles et plus capables de s’adapter: après tout, elles doivent chercher seules leurs points d’attache et peuvent gravir des échelons non homogènes.

Les carrières dirigeantes sont alors exclusivement ouvertes aux individus ayant de fortes qualités humaines. En effet, un bon spécialiste n’est pas forcément un bon dirigeant. Paradoxalement, pourtant, la promotion se fait encore souvent comme par le passé: de bons résultats sont récompensés par un poste de direction. La personne est alors mieux payée pour abandonner ce qu’elle fait bien et passer à quelque chose qui lui convient moins bien. L’escalade professionnelle évite de telles erreurs d’attribution des postes.

Chez de nombreux jeunes à «fort potentiel», les échelons professionnels classiques ne sont plus recherchés. «Nous voulons plusieurs carrières, pas une seule», explique Alex T. Steffen, 27 ans, conseiller d’entreprise et coauteur du livre Fit für die Next Economy. «Notre génération veut être évaluée, rémunérée et promue en fonction de ses performances. Au lieu de suivre une voie professionnelle toute tracée, l’escalade professionnelle est  une route en zigzag dont l’arrivée est incertaine. Nous prenons volontiers de tels risques, parce qu’ils nous font grandir.» L’escalade professionnelle est donc un élément dont les entreprises ont besoin de toute urgence pour assurer leur avenir. »

Anne M. Schüller | Businesscoach et auteure   L’auteure de bestseller plusieurs fois récompensée a rejoint en 2015 le Hall of Fame de la German Speakers Association et a été élue Top-Voice 2017 par LinkedIn. Ses derniers livres, tous deux écrits en collaboration avec Alex T. Steffen, sont Fit für die Next Economy (éditions Wiley 2017) et Die Orbit-Organisation (éditions Gabal 2019), consacrés à l’entrepreneuriat numérique.

Réédition: Flexible Workforce

Le guide pratique pour les dirigeants évoluant dans un monde du travail flexible et fragmenté.

L’exigence de flexibilité et les nombreuses mutations du monde du travail imposées par le passage au numérique conduisent très souvent à un surmenage de l’organisation, car les ressources nécessaires ne sont pas disponibles et les tâches routinières stabilisantes sont négligées.

Le guide pratique Flexible Workforce aide à relever ces défis avec les tendances actuelles issues de la pratique en matière de ressources humaines et de management, propose stratégies et modèles pour flexibiliser le recours au personnel et fournit un aperçu de Good Practice Cases relevant de stratégies de flexibilisation.

L’ouvrage spécialisé, dans lequel l’ASC a contribué  au chapitre sur la direction, paraît désormais dans sa deuxième édition. Celle-ci contient deux nouveaux chapitres sur les emplois mobi-flexibles et la prévoyance professionnelle. Le guide se penche  aussi  sur les conditions cadres pertinentes au regard du droit du travail et des assurances sociales,  ainsi  que  sur les derniers résultats de la recherche sur les rapports de travail flexibles. Le chapitre sur le travail de direction aborde les champs de tension et donne des clés pour les surmonter. Le travail de direction flexible vise à intégrer des modèles comportementaux opposés. Un tel modèle comportemental consiste par exemple à suivre systématiquement la performance et l’efficacité, tout en renforçant la cohésion et la morale au sein de l’équipe. Un autre modèle comportemental favorable intègre la capacité à mettre en œuvre des changements tout en assurant une stabilité et une prévisibilité. »

Le guide pratique Flexible Workforce de Marcel Oertig, Martina Zölch et Viktor Calabrò est paru aux éditions Haupt. Les membres de l’ASC peuvent le commander à un tarif préférentiel.

Edition 2/2019

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Comment avez-vous appris à diriger? – Reinhard K. Sprenger

Reinhard K. Sprenger | Expert en direction et auteur à succès

Je ne l’ai pas appris, j’ai d’abord été collaborateur au service extérieur pendant environ quatre ans, après quoi j’ai dirigé du personnel. J’ai trouvé cela si exigeant et si fastidieux, lorsque je voulais répondre à mes propres exigences, que mes recherches en pâtissaient. C’est la raison pour laquelle j’ai consacré mon apprentissage à la recherche.

«Nous avons besoin de plus de dirigeants qui ouvrent l’espace au lieu de le remplir»

Est-il encore possible d’apprendre à diriger à une époque où tout devient plus complexe, plus ambigu et plus changeant dans l’économie? L’expert en direction Reinhard K. Sprenger prévient qu’il ne faut pas confondre «apprendre» et «s’adapter».

Pirmin Schilliger | Texte Jonas Weibel | Photographie

Monsieur Sprenger, les critiques affirment que les formations classiques de direction et les modèles d’apprentissage traditionnels sont dépassés. Est-ce vrai? Qu’est-ce qui doit changer? Il existe un noyau de tâches de direction qu’il est important de connaître et de maîtriser au moins de façon approximative, toutes époques confondues. C’est notamment le cas de l’organisation de la collaboration, de la réduction des coûts de transactions, de la résolution de conflits et de l’assurance de la pérennité. Les liens de cause à effet, les vérités universelles et les études de cas, en revanche, appartiennent définitivement au passé.

Avons-nous bien compris? Les études de cas aussi, c’est du passé? Pourquoi ? Parce qu’elles suggèrent une possibilité de transfert qui ne tient pas compte des particularités de la situation. Les apologistes du benchmark et des meilleures pratiques font la même erreur. C’est ainsi que nous nous retrouvons tout au plus avec des solutions de second ordre. Le «one size fits all» fonctionne pour les casquettes de baseball, mais pas pour les êtres humains  ou les organisations.

Qu’est-ce qui a changé ces dernières années dans la direction? Nous vivons sans conteste dans une société VUCA, c’est-à-dire volatile, incertaine, complexe et ambiguë. Dans ce contexte, la direction a tendance à être moins hiérarchisée et donc plus orientée sur le dialogue,  plus symétrique. Surtout, il est devenu plus fastidieux d’instaurer la coopération comme une  priorité  au sein de l’entreprise.

Qu’attendez-vous personnellement des dirigeants? De la retenue. Nous n’avons pas besoin de dirigeants qui remplissent l’espace, mais de dirigeants qui l’ouvrent.

Un exemple? Des dirigeants qui ne se pressent pas vers le devant de la scène. Qui savent faire la différence entre «intérieur» et «extérieur», «privé» et «public», «je» et «nous». Qui trouvent l’équilibre entre les sphères de confiance et de méfiance, l’interaction entre proximité et distance. Qui s’opposent au culte de l’authentique et de la transparence, aux franchissements de frontières et aux mentalités traditionnelles. Des dirigeants qui se battent pour imposer à nouveau des limites et du respect, pour l’individualité et la différence. C’est le seul moyen de mettre en avant les hommes et femmes courageux et autodéterminés dont nous avons besoin.

Il existe une autre thèse selon laquelle la direction, au sens du leadership, ne peut s’apprendre que partiellement. Quelle partie peut être assimilée? Là encore, cela dépend de la définition du leadership. Si l’on parle aussi du management, c’est-à-dire des tâches administratives reposant sur des outils, l’ap- prentissage est possible. Si on parle principalement de l’interaction avec des collaborateurs, l’apprentissage est nettement limité. En effet, les êtres humains sont certes capables de retenir des leçons, mais ils sont incorrigibles. Ils n’apprennent que quand ils le veulent, pas quand ils le doivent. Il ne faut pas confondre «apprendre» et «s’adapter».  

„Nous vivons dans une société VUCA, c’est-à-dire volatile, incertaine, com- plexe et ambiguë.“

Par ailleurs, quel est le petit plus génétique qu’un dirigeant doit déjà avoir en lui? Une amabilité inconditionnelle. Elle découle de la reconnaissance d’autrui comme son semblable, ou, si vous voulez, de l’amour de son prochain.

Si la génétique nous a oublié, est-il au moins possible de «s’approprier» ce petit plus? On ne peut pas apprendre à toucher le cœur des autres, en tout cas pas durablement. Et on ne peut aimer autrui que si l’on s’aime soi-même. Mais au sein de l’entreprise, nous n’avons ni mission d’éducation, ni contrat thérapeutique, seul un accord de coopération entre adultes. Toute forme de chamboulement humain en- vahissant est donc interdite.

Comment se fait-il qu’autant d’hommes incompétents accèdent à des postes de direction? Pourquoi «autant»? Mes expériences sont plutôt positives. Mais lorsque pour gagner plus d’argent dans l’entreprise il faut occuper la fonction dirigeante, tout le monde est poussé par les mauvaises raisons et on ne pourra guère empêcher que des hommes et des femmes passent à côté de leur talent.

Dans l’évaluation classique, les personnes qui se trouvent en marge du courant dominant n’ont guère d’occasions. Autant jouer aux dés.“

Est-ce que quelque chose ne tourne pas rond dans l’évaluation classique, dans la sélection? Et si oui, quoi? Les centres d’évaluation ont tendance à privilégier l’axe central irréprochable. Quiconque se trouve en marge du courant dominant n’a donc guère d’occasions. Autant jouer aux dés. En outre, les événements organi- sés par les CE visent à dissimuler une subjectivité inéluctable. Chaque professionnel le sait: on y joue une pièce de théâtre. Personne n’est «lui-même» dans une telle situation. Pourtant, on cherche à «extraire» l’au- thentique et le vrai de l’autre. Et inversement. Voilà pourquoi l’on s’observe mutuellement avec méfiance. Il en résulte une situation artificielle qui, sur le plan social, est totalement étrangère à la future vie profes- sionnelle quotidienne. En effet, les rapports de tra- vail normaux au sein de l’entreprise reposent sur la confiance, ou tout du moins devrait-il en être ainsi. Le comportement social dans le CE est donc non seule- ment artificiel, mais aussi dicté par la méfiance.

Pourquoi les chasseurs de têtes, qui devraient être ceux qui connaissent le mieux leurs candidats, misent encore et toujours sur les mauvais chevaux? Les chasseurs de têtes interrogent leurs fichiers pour trouver des candidats. Qui avons-nous et qui est dispo- nible? Bien qu’ils affirment le contraire, leur démarche est forcément centrée sur les personnes, puisqu’ils ne connaissent tout simplement pas les conditions de coopération concrètes. Or, par la suite, on fonctionne de manière circulaire et réciproque.

C’est-à-dire? Si des entreprises rencontrent le succès, c’est grâce à l’association et non à l’addition. Le candidat doit donc avant tout pouvoir s’adapter aux autres et au système. C’est absurde d’engager un avocat parce qu’il remporte 95% de ses procès. L’élément déterminant, c’est qu’il puisse s’intégrer à la ligne de défense et qu’il soit capable de collaborer avec ses confrères.

S’agissant de l’avenir: quelles compétences/ aptitudes de direction vont devenir encore plus importantes? La capacité à gérer des conflits. Les futurs dirigeants devront être extrêmement tolérants face à l’ambiguïté.

Et lesquelles sont définitivement dépassées et doivent désormais être rangées au placard le plus rapidement possible, voire, encore mieux, supprimées? Tout ce qui touche au style de direction. A l’avenir, on ne pourra guère plus se poser en référence absolue. Il s’agira bien plus de s’adresser de manière très différente à des personnes très différentes. L’ancienne logique des machines de la direction d’entreprise a fait long feu.

„A l’avenir, on ne pourra guère plus se poser en référence absolue.“

Quelles conséquences en résultent pour la formation initiale ou, plutôt, pour l’apprentissage de la direction? La direction d’entreprise selon une logique des machines, c’est la diplomatie et l’obligation au consensus. L’homme y est la plus grande source d’erreur en ce qui concerne la routine. Le fait qu’il soit en même temps la source de solutions pour cette dernière offre une nouvelle perspective. La formation, encore plus que la formation initiale, peut justement préparer les hommes et les femmes à presque toutes les situations qui requièrent de faire preuve de discernement et qui ne sont pas déterminées par des algorithmes. Nous n’avons pas besoin de ce qui divise selon le principe du plus/moins, mais de ce qui rassemble. Nous n’avons pas besoin de ce qui est ancré, mais d’avant-gardisme. Nous devons nous concentrer sur ce qu’Alexa ne sait pas encore.

Quelles sont les compétences auxquelles vous attachez le plus d’importance dans votre direction personnelle? L’autodiscipline, du début à la fin! Il faut certes se prendre au sérieux, mais ne pas se penser trop important. »    

Reinhard K. Sprenger | Expert en direction et auteur Né en 1953 à Essen, Reinhard K. Sprenger a obtenu le grade de docteur en philosophie en 1985 et reçu le prix Carl Diem pour sa thèse «Nationale Identität und Modernisierung». Depuis 1990, Reinhard K. Sprenger, auparavant conférencier scientifique auprès du ministre de l’Education et des Affaires culturelles du land de Rhénanie-du-Nord-Westphalie et représentant du personnel de 3M Deutschland, est conseiller d’entreprise indépendant et compte aujourd’hui parmi les experts les plus sollicités en matière de développement du management. Ses livres Mythos Motivation, Das Prinzip Selbstverantwortung, Vertrauen führt, Radikal führen, Das anständige Unternehmen et (son dernier ouvrage) Radikal Digital – Weil der Mensch den Unterschied macht (aux éditions DVA) ont changé durablement la compréhension de la direction de nombreux managers. Reinhard K. Sprenger est aussi musicien de rock et a déjà sorti trois albums. Cet expert en direction très actif vit aujourd’hui à Winterthour/Suisse et Santa Fe/USA.

Edition 2/2019

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Je l’ai ou je ne l’ai pas?

Aujourd’hui, l’autorité ne fonctionne plus comme avant. Nous nous comportons différemment et dirigeons donc différemment. Les temps changent énormément actuellement. Et il existe des malentendus qu’il convient d’écarter. La croyance erronée la plus répandue est la suivante: «Soit j’ai de l’autorité – soit je n’en ai pas.» Avant, les choses se passaient ainsi: quand une entreprise engageait un dirigeant, le nouveau supérieur faisait office d’autorité: «Je suis là et je vous dis quoi faire!» Aujourd’hui, cette attitude ne fonctionne plus.

La question de l’autorité peut se diviser en deux notions qui, dans ce contexte, ont un énorme potentiel de différenciation. On distingue la légitimité à diriger et la disposition à diriger. Si, en tant que dirigeant, vous êtes légitime pour diriger, cela signifie que cette légitimité vous a été donnée par les hommes et les femmes de votre entourage (vos collaborateurs), le plus souvent du fait de vos fonctions. Il s’agit d’une décision intellectuelle, qui vous donne une partie nécessaire de l’autorité. De l’autre côté, il y a la disposition à diriger. A cet égard, la question qui se pose est de savoir si vos collaborateurs sont émotionnellement prêts à reprendre des tâches que vous leur déléguez? Il s’agit là de votre effet en tant que personne.

La légitimité et la disposition peuvent être déterminées facilement par la fonction (légitimité – intellectuel) et la personne (disposition – émotionnel). Derrière la fonction se trouvent des compétences (dans le meilleur des cas) et derrière la personne de la sympathie. Nous avons tous une facette de sympathie et une facette de compétences dont la proportion qui est exprimée varie d’un individu à l’autre. Les personnes qui nous sont très sympathiques nous paraissent souvent moins compétentes; elles sont trop aimables pour véritablement travailler afin d’atteindre les objectifs. Les personnes extrêmement compétentes, en revanche, pêchent parfois au niveau de la sym- pathie. L’important, à cet égard, est de trouver un équilibre.

Et voici le point crucial: si, avant, c’était surtout la fonction (compétence) qui déterminait l’autorité, aujourd’hui ce sont la fonction et la personne (sympathie). Vos compétences sont très développées? Améliorez votre capital sympathie. Comment? En prenant plus conscience que les gens sont formidables. Vous être très sympathique? Améliorez vos compétences. Comment? En maîtrisant parfaitement votre sujet.

En définissant l’autorité ainsi, vous augmenterez sensiblement votre effet sur les autres. Et, grâce à ce savoir, vous pourrez rendre tous les gens autour de vous plus performants, afin qu’ils puissent devenir la meilleure version possible d’eux-mêmes. »

Boris Grundl | Texte Formateur en management, auteur et fondateur et propriétaire du Grundl-Leadership-Institut.

Edition 2/2019

Interview avec Herby Carl

«Se préoccuper d’abord des autres, c’est le bonheur.»

Issu d’une famille ouvrière, il mise sur des valeurs fondamentales éthiques et souligne ainsi l’importance du vivre ensemble et du «Vivre et laisser vivre»: mais s’il est toujours prêt à aider, Herby Carl est axé sur la performance.

Bonjour Herby. Qu’est-ce que qui vous caractérise? Ma véritable aspiration quotidienne est d’être un philanthrope. Je considère que le partenariat est important, car vivre ensemble et les uns pour les autres est un véritable et superbe multiplicateur! Par ailleurs, je suis un vrai «petit curieux», à la fois curieux et ambitieux – la seconde place n’est pas celle du vainqueur.

Pourquoi êtes-vous en mesure de diriger? Parce que la pensée positive, un vrai passé et la fixation d’objectifs réalistes permettent de motiver les autres.

D’où venez-vous? Je viens d’une famille ouvrière de Winterthour et j’ai suivi une formation initiale et continue dans la vente et le marketing, dans le souci constant de donner le meilleur de moi-même. Après mon mariage en 1986, mon épouse Andrea et moi-même avons déménagé à Zurich; en 1992, notre famille s’est agrandie avec la naissance de Melanie, complétée trois ans plus tard par l’arrivée de Fabian.

En quoi cela vous a-t-il marqué? On ne nous a pas fait de cadeau – en dehors d’une vie de famille parfaite (et très précieuse) et de l’application et transmission des valeurs fondamentales éthiques. Se préoccuper d’abord des autres, et ensuite de soi, est simplement une belle recette pour atteindre satisfaction et bonheur.

Qu’est-ce qui vous anime dans la vie? A part l’amour, la famille et les amis? L’aspiration à la réussite et la réussite elle-même! Les beautés de la nature et surtout, le fait de prendre du temps pour soi, pour le calme et le plaisir. D’ailleurs, je ressens comme un enrichissement chaque rencontre et chaque échange avec les gens.

Comment aidez-vous les autres? Le plus souvent, j’aide par mon enthousiasme, mon expérience et les nombreux contacts que j’entretiens depuis des années. Je peux mettre des gens en relation et réunir l’offre et la demande. Mais ça ne veut pas   dire que je n’accepte pas moi-même bien volontiers l’aide d’autres personnes (qui me sont chères)…

Quel est votre plus grand espoir pour l’avenir? Plus de collaboration harmonieuse pour un peu moins d’agitation au quotidien. Bien-être et santé pour mes proches, mes amis, et collègues et moi-même. Réussir dans la vie professionnelle et emprunter une voie d’avenir passionnante avec ADVANTIS Conseils en Assurances SA.

Quelles compétences souhaitez-vous à vos jeunes collègues? La capacité d’écouter plus qu’ils ne parlent, de vouloir apprendre quelque chose de nouveau chaque jour et de vivre selon le dicton «think global – act local». Là encore, je me souhaite de vivre davantage avec les autres qu’à côté d’eux – voire les uns contre les autres. »

Herby Carl | Business Excellence Forum BEF En 2000, ce père de deux enfants adultes a fondé le BEF, qui réunit des professionnels tel un club de services et vise à promouvoir les échanges. Il compte aujourd’hui 550 membres et ne cesse de se développer. Herby Carl travaille chez Advantis Conseils en Assurances SA comme Senior Relationship Leader au service Développement commercial.

Edition 2/2019