Le pouvoir nous est donné. L’autorité, elle, s’acquiert.

Des femmes ayant du pouvoir au sein de l’Eglise catholique? Oui, cela existe aujourd’hui, ne serait-ce que grâce à notre système dualiste unique au
monde permettant à un parlement élu, composé de femmes et d’hommes, de prendre des décisions quant à l’impôt ecclésiastique à la place du clergé.

Le pouvoir est donné aux personnes qui occupent une certaine fonction, qu’elles soient évêques ou CEO d’un groupe. Ce sont les personnes qui ont du pouvoir qui prennent des décisions, que les autres devront suivre.

Pouvoir et autorité ne sont pas automatiquement corrélés. L’autorité s’acquiert. Ce sont nos subordonnés qui nous confèrent notre autorité, en considérant nos décisions comme pertinentes et compréhensibles. Un évêque ou un CEO peut tout à fait avoir du pouvoir, mais aucune autorité. Il en existe des exemples vivants.

Si j’ai pu acquérir une certaine autorité, je dois la consolider chaque jour. Au sein de l’Eglise, on se bat depuis des siècles contre le terrible abus de pouvoir qui dégénère en agressions sexuelles sur des enfants, des jeunes et des adultes. Si l’on confère à une personne un pouvoir «divin», alors celle-ci pense avoir tous les droits. C’est ce qu’il s’est passé dans le système du cléricalisme, ce qui a eu des conséquences dramatiques et fait de nombreuses victimes.

Pour lutter contre cette forme d’abus de pouvoir, il n’y a selon moi qu’une seule solution: contrôler et répartir le pouvoir, notamment entre les hommes et les femmes. A l’époque de Saint-Martin, c’était encore le peuple qui élisait les évêques. Etaient élues des personnes qui avaient de l’autorité au sein du peuple. L’autorité n’est donc pas une question de sexe ou d’origine, mais de sagesse, de volonté, d’empathie et d’ouverture au dialogue.

A cela s’ajoute une grande dose d’humilité.

Et la capacité de faire le distinguo entre pouvoir et autorité.»

Franziska Driessen
Franziska Driessen-Reding est présidente du Conseil synodal de Zurich – l’autorité exécutive cantonale des catholiques.

Elaborer avec conscience la prévoyance du 2e et 3e pilier

Le système suisse de prévoyance doit affronter de grands défis. Les facteurs démographiques, économiques
et financiers ont changé. Le bon conseil consiste à assurer individuellement et à l’avance le temps de la retraite.

C’est surtout la situation financière du 1er pilier qui est préoccupante. Vu que l’AVS est financée par le système de répartition, les travailleurs payent les rentes par leurs cotisations. Depuis 2014, les rentrées de l’AVS sont inférieures aux dépenses. Actuellement, c’est le fonds de compensation qui paie le déficit. Ce capital sera vraisemblablement utilisé en 2030.

Le transfert des risques dans le 2e pilier mène à davantage de prestations
En raison de système de répartition, l’AVS ne peut pas participer au rendement du marché des capitaux. Les taux très bas actuels ne fournissent que de maigres revenus. Grâce au transfert des risques entre les générations, la prévoyance professionnelle peut largement participer au marché financier et des capitaux – avec peu de risques pour les assurés. Le potentiel de performances dû aux conditions-cadre spéciales fait de la prévoyance professionnelle un 2e pilier fort de la prévoyance vieillesse. En outre, elle couvre des risques comme l’invalidité et le décès, ce qui assure l’existence
surtout pour les familles.

Par le rachat dans le 2e pilier, il est possible d’optimiser les impôts
En outre, les lacunes de prévoyances peuvent être comblées par le rachat dans les caisses de pension pour disposer d’une rente vieillesse plus élevés.
Le rachat permet d’optimiser les impôts, puisque le capital prévoyance est exempté des impôts sur la fortune et le revenu. Le rachat lui-même est
également déductible du revenu imposable. Il est donc souvent indiqué de faire des rachats étalés sur plusieurs années pour réduire le taux d’imposition sur le revenu.

Prévoyance individuelle par le pilier 3a
Les taux d’intérêts très bas exigent de planifier et de débuter très tôt le processus d’économies pour la vieillesse. Les initiatives individuelles et la responsabilité sont à l’ordre du jour. Un compte pilier 3a ou une solution titre 3a sont recommandés. Le preneur de prévoyance ne peut disposer des fonds investis dans un pilier 3a lié que cinq ans avant l’atteinte de l’âge de la retraite ordinaire. La contre-prestation par rapport au capital lié consiste en une réduction sur les impôts sur le revenu et la fortune du montant maximal annuel versé, actuellement de respectivement 6826 francs par personne pour celles affiliées à une caisse de pension et de 34 128 francs sans caisse de pension, ceci jusqu’au moment de toucher la retraite. Ainsi, le 3e pilier peut compléter les prestations du 1er et du 2e pilier et tenir compte des besoins et exigences individuels. Le détenteur d’un compte prévoyance 3a disposant d’un capital d’environ 50 000 francs est encouragé à en ouvrir un second pour permettre des paiements échelonnés.

Votre prévoyance
Avez-vous des questions au sujet de la prévoyance?
Adressez vos questions au spécialiste de Liberty Prévoyance à welcome@liberty.ch. Nous répondrons à votre courriel dans un délai d’une semaine. Nous restons bien entendu également à disposition pour un entretien de conseils sur place et sur rendez-vous.

L’autorité du pliant en ville

Le vélo pliant – un produit des années 1970 tombé en désuétude – fait son grand retour. Après la trottinette, les petits vélos pliants offrent aux Londoniens, New-Yorkais et Zurichois un autre moyen de se rendre au travail. Aujourd’hui, il en existe aussi des versions électriques.

Cinq secondes et 19 centièmes – c’est le record du monde du temps de pliage d’un Brompton. Un Brompton n’est pas un vêtement, mais un vélo on ne peut plus anglais: la marque qui porte le nom d’un quartier de Londres est le plus grand fabricant de vélos du Royaume-Uni et est devenue culte à l’international.

Le vélo culte londonien
Les vélos Brompton sont aussi pratiques que solides. Leur mécanisme de pliage en trois temps, qui a fait leur renommée, transforme en 5 secondes (ou un peu plus) un vélo aux petites roues 16 pouces en un paquet de 60 sur 60 sur un peu moins de 30 cm. Une fois plié, le vélo peut être emporté en bagage à main en avion. Déplié, le vélo convient parfaitement à une utilisation quotidienne en ville. Il peut comporter jusqu’à huit vitesses. On peut y fixer d’un geste simple des sacs pour ordinateur portable et documents – fabriqués à la main et disponibles en plusieurs styles possibles, du plus élégant au plus vintage – sous le guidon. Le Brompton peut également être équipé d’un porte-bagages.

Le succès de la marque britannique n’est pas passé inaperçu et a inspiré la commercialisation de nombreux autres vélos similaires (ce qui n’est guère étonnant), dont certains se plient également en trois temps. Sur le vélo britannique, lors du pliage, la roue arrière se rabat devant l’axe transversal, à côté de la roue avant. Une fois plié, c’est le vélo le plus compact du marché.

Pliage en deux ou en trois temps?
Le gros point négatif du vélo Brompton, c’est son prix. La marque britannique créée à Londres il y a près de 55 ans est aujourd’hui la deuxième sur le marché, en nombre de vélos vendus, derrière sa cousine américaine «Dahon» née dans l’Illinois il y a près de 40 ans. Les vélos pliants américains se distinguent par un prix bien inférieur et la possibilité de choisir la taille des roues – qui varie entre 14 pouces (pour un vélo pesant environ 8 kg) et 20 pouces, pour un confort optimal. Une fois pliés, ils prennent cependant plus de place que le Brompton. L’entreprise taïwanaise Tern propose également des vélos de grande qualité qui se rapprochent, par leur mécanisme de pliage en trois temps, du Brompton ou, par leur design, du Dahon. Ce n’est pas un hasard, et c’est source d’un litige depuis plusieurs années: Tern a été créée par l’ex-femme et le fils du fondateur de Dahon, David T. Hon.

Depuis 2011, l’Europe compte aussi ses fabricants de vélos pliants, notamment Müller & Riese, firme allemande, et son vélo «Birdy». Ce vélo de luxe offre une suspension avant et arrière, des freins à disque et un mécanisme de pliage en trois temps encore différent qui lui permet d’être aussi compact que son concurrent britannique. Il faut toutefois y mettre le prix: alors qu’il faudra débourser quelques centaines de francs pour s’offrir un Dahon premier prix et que le vélo de base Brompton affiche déjà un prix à quatre chiffres, le modèle allemand est disponible à partir de 2600 francs.

La taille du vélo plié a été adaptée à l’espace généralement disponible sous les sièges des trains de banlieue, afin que les pendulaires des banlieues puissent venir à vélo jusqu’à la gare et transporter ensuite leur vélo jusqu’au bureau. Ce n’est pas un problème en Suisse car si le vélo est plié et rangé dans une housse (pour ne pas salir les sièges), il peut être transporté gratuitement dans les trains des CFF, au même titre qu’un bagage. Certains vélos sont livrés avec une housse et peuvent être tirés comme une valise une fois la tige de leur selle retirée, grâce à des roulettes se trouvant sur le côté ou que l’on peut ajouter – un atout non négligeable pour qui doit transporter un vélo de 12 kg sur les longs quais de gare suisses.

Des vélos électriques sans compromis Mais alors qu’il existe des vélos et trottinettes électriques disponibles partout en libre-service, quel est l’intérêt d’acheter un vélo? Tous ceux qui sont déjà arrivés en retard à un rendez-vous car ils n’ont pas trouvé de vélo ou de trottinette en libre-service pourront vous répondre.

Il existe des vélos pliants qui proposent aussi une assistance électrique. C’est même un produit suisse, le Flyer Pluto 3.1, qui est un pionnier en la matière. Il est cependant assez lourd (25 kg) et n’est pas particulièrement pratique une fois plié.

Le modèle Vektron de Tern est également remarquable, bien que moins performant que le Brompton électrique. Celui-ci se distingue par sa discrétion:
le vélo culte est équipé d’un moteur latéral pratiquement invisible et relativement léger dans la roue avant. Même la batterie se fait discrète: elle est placée dans un petit sac sur un support fixé sur la colonne de direction ou dans un porte-documents spécialement adapté. Pesant à peine 17 kg, le modèle E-Brompton reste très léger.

Nous l’avons constaté lors de notre test: les vélos pliants modernes sont un bon moyen d’éviter les infarctus précoces et d’arriver à l’heure à ses rendez-vous en ville. En version électrique, ils sont encore plus pratiques et sont (pour l’instant) généralement tolérés dans les bus et les trains.»

 

 

Zweifach- oder Dreifachfaltung?
Der grösste Nachteil der Bromptons ist ihr Preis. Die vor rund 55 Jahren in London gegründete Marke ist heute hinter dem knapp 40 Jahre alten amerikanischen Stiefbruder Dahon aus Illinois die Nummer zwei, was Stückzahlen angeht. Die amerikanischen Falträder zeichnen
sich aus durch deutlich günstigere Modelle und eine Auswahl verschiedener Radgrössen von winzigen 14-Zoll- (das entsprechende Faltrad wiegt gerade noch knapp acht Kilogramm) bis zu den auch in der Fahrt deutlich komfortableren 20-Zoll-Rädern. Sie sind zusammengefaltet etwas grösser als das Brompton. Daneben kommen aus Taiwan die ebenso hochwertigen Bikes der Firma Tern, deren Räder teilweise wie Brompton einen Dreifachfaltmechanismus aufweisen oder im Design nahe an den Dahon-Vorbildern liegen. Was kein Zufall, sondern Grund für einen jahrelangen Rechtsstreit ist: Gegründet wurde Tern nämlich von der Exfrau und dem Sohn des Dahon-Gründers David T. Hon.

Noch vor der äusserst erfolgreichen Marke Tern ab 2011 setzten auch in Europa Nachahmer auf das Faltrad, darunter Müller & Riese aus Deutschland
mit dem Birdy. Dieses De-luxe-Faltrad trumpft mit Federung vorn und hinten, Scheibenbremse und einem nochmals etwas anders gestalteten Dreifachfaltmechanismus auf, der es ähnliche Packmasse wie die Konkurrenz aus England erreichen lässt. Das hat allerdings seinen Preis: Während die Dahons ab einigen Hundert Franken zu haben sind und das Brompton in der Basisversion doch schon deutlich über 1000 Franken kostet, gibts den Deutschen Faltvogel erst ab einem Grundpreis von 2600 Franken.

Massstab für die Packgrösse war bei allen Herstellern das Volumen, das unter den Sitzen typischer Vorstadtzüge zur Verfügung steht, damit Pendler aus Suburbia sportlich zum Bahnhof und in der City zum Büro radeln können. Das ist übrigens auch in der Schweiz kein Problem: Solange das Fahrrad nicht aussieht wie ein Fahrrad und in irgendeiner Form von Hülle steckt (damit keine Sitze beschmutzt werden), kann es wie ein Gepäckstück kostenlos in SBB-Zügen mitgeführt werden. Einige Bikes werden daher gleich mit Überwurfhülle geliefert und lassen sich zusammengefaltet am ausgefahrenen Sattelrohr auf den parallel stehenden oder eigens dafür montierten Stützrädchen schieben wie ein Rollkoffer. Bei einem Gewicht um die zwölf Kilo ist das auf den langen Wegen der Schweizer Bahnperrons durchaus zu begrüssen.

E-Bikes ohne Kompromisse Bleibt die Frage, warum man sich angesichts der überall herumstehenden Leihfahrräder und Elektroroller als Pendler überhaupt noch ein Velo anschaffen soll. Das kann jede und jeder beantworten, die oder der schon mal einen Termin verpasst hat, weil man sich auf die Free-Floating-Verleihfahrzeuge verlassen und keins gefunden hat.

Auf den elektrischen Rückenwind muss übrigens auch bei den Falträdern nicht verzichtet werden: Hier ist mit dem Pluto 3.1 sogar ein Schweizer Produkt des E-Bike-Pioniers Flyer am Start. Es ist allerdings mit 25 Kilogramm eher schwer und zusammengeklappt nicht besonders handlich.

Eher in die Faltveloklasse passt da noch die Serie Vektron von Tern, vor allem aber die elektrifizierte Variante des Brompton. Daran fällt auf, dass nichts auffällt: Dem Kultbike wurde ein praktisch unsichtbarer und relativ leichter Nabenmotor im Vorderrad spendiert – und auch das Akkupack bleibt unsichtbar: Es wird in einer kleinen Tasche an den Halter an der Lenksäule geklickt – oder in eine speziell adaptierte Aktentasche integriert. Mit nicht einmal 17 Kilogramm ist das E-Brompton immer noch sehr leicht.

Uns hat der Selbsttest gezeigt: Die modernen Falträder sind ein probates Mittel gegen frühen Herzinfarkt und späte Ankunft in der Innenstadt; in der E-Version noch dazu sehr bequem und generell in Bus und Bahn (noch) gut geduldet.»

,

Didier De Courten

Cuisinier étoilé et hôtelier à Sierre

L’idée de génie

L’ouverture d’un hôtel et d’un restaurant au cœur de la ville de Sierre qui, à partir d’une cuisine centrale, permet d’assurer le service de deux établissements: cela permet de garantir une constante perfection des processus.

Perspective d’avenir

Mon équipe se développera de façon permanente.

La conviction

Il est capital de disposer d’une polyvalence maximale dans les entreprises: outre l’hôtel, une brasserie, un bar à vins, une boutique et un restaurant gourmet. Nous tenons à satisfaire les attentes élevées des hôtes.

La prestation de service

La créativité est le moteur de notre recherche d’excellence, en vue d’améliorer notre offre.

L’objectif

Conserver les acquis, motiver l’équipe à fournir des prestations de qualité supérieure et décrocher une nouvelle étoile au Michelin.
L’hôtel-restaurant Didier de Courten à Sierre, en Valais, jouit d’une importante notoriété également au-delà de la région. Didier de Courten, «architecte du goût», enthousiasme ses hôtes par ses créations et a décroché pour l’Hôtel Terminus 19 points au Gault&Millau ainsi que deux étoiles au Michelin.

Didier de Courten

«Nous sommes vraiment sur un pied d’égalité»

Après un master en psychologie sociale, des organisations et économique, Madlaina Bernegger a atterri chez Microsoft Suisse. Dans le cadre du programme de «Reverse Mentoring», elle peut y coacher sa responsable, le CEO Marianne Janik – une inversion des rôles inhabituelle, qui débouche sur des conclusions surprenantes pour les personnes impliquées.

 

Pourquoi Madame Janik, avez-vous besoin d’un tel coaching alors que vous êtes la patronne de Microsoft Suisse et mère de deux enfants adolescents grâce auxquels vous êtes à la page en matière numérique?

Marianne Janik: Le coaching doit être replacé dans son contexte, à savoir la recherche des meilleurs talents pour notre entreprise. La nécessité d’entretenir un dialogue étroit avec ces jeunes collègues semble dès lors évidente. D’autant qu’il est ainsi possible de nous concentrer sur les choses que la jeune génération identifie peut-être plus rapidement et juge extrêmement précieuses. Notre génération aimerait bien en être informée, en profiter et apprendre.

Dans le cadre du programme de mentorat, dix tandems de coaching ont d’abord dû être constitués. Quelle a été la procédure utilisée pour obtenir un appariement optimal?

Janik: Notre service du personnel a quelque peu anticipé, puisqu’il était déjà très proche des jeunes collègues, lors du recrutement et durant la phase d’introduction. Il formule donc des propositions concernant les personnes qui pourraient correspondre. Il arrive que le matchmaking fonctionne du premier coup, mais il se peut aussi qu’une proposition soit moins évidente et que la recherche doive se poursuivre.

Dans votre cas, cela a apparemment fonctionné du premier coup?

Janik et Madlaina Bernegger: Oui, absolument. (Toutes deux s’esclaffent)

Pour quelle raison? Comment l’avez-vous su?

Bernegger: Ce n’est pas comme si on arrivait dans une entreprise et que l’on connaissait tout de suite personnellement le CEO. Avant la première rencontre, j’avais certes déjà vu et côtoyé Marianne, mais je n’avais jamais personnellement fait sa connaissance. Lors de la première réunion de mentorat, nous nous sommes d’abord découvertes. On voit alors très vite s’il y a adéquation. Les relations humaines doivent coller et les deux personnes doivent être ouvertes.

Une jeune collaboratrice coache un CEO chevronné

La rhéto-romanche Madlaina Bernegger (29 ans) de Scuol (GR) a étudié la psychologie (psychologie sociale, des organisations et économique) à l’université de Zurich et obtenu un master. Depuis février 2016, elle travaille chez Microsoft Suisse, actuellement en qualité de Territory Channel Manager. Elle participe en outre au programme de «Reversed Mentoring» avec la tâche compliquée de coacher sa patronne.

Docteur en droit, Marianne Janik (52 ans), Française de naissance, est CEO de Microsoft Suisse depuis 2015. Elle siège en outre au comité consultatif de l’ASC. Avant son transfert en Suisse, elle était responsable des secteurs Administration publique, Formation et Santé chez Microsoft Allemagne, en qualité de Senior Director Public Sector. Elle possède une expérience fondé de cadre dans différents secteurs. Elle est mariée et mère de deux enfants.

Étiez-vous effrayée lorsque vous avez appris que vous devriez coacher votre patronne?

Bernegger: Le temps d’une minute, assurément. Je me suis sérieusement demandé si j’y arriverais. C’était il y a deux ans et demi, j’arrivais directement de l’université, et j’attendais notre première rencontre avec impatience. Mon manque d’assurance s’est évanoui, lorsque j’ai réalisé que Marianne se mettait vraiment sur un pied d’égalité avec moi, une condition fondamentale pour pouvoir échanger.

Janik: Madlaina apporte tellement de choses du fait de son contexte et de ses études, l’élément de la psychologie est également très important à mes yeux. Notamment en ces temps de bouleversements, de transformation, ce sens du développement des organisations est indispensable.

 

Comment avez-vous défini les contenus? Quelle a été l’incidence du fait qu’une psychologue débute dans une entreprise informatique?

Janik: Quand on analyse notre secteur et nos projets, on se rend compte que la technologie est absolument mineure. Les changements qu’elle implique et leur impact sur les gens sont beaucoup plus importants. En ce sens, cela a été une grande chance pour moi de trouver quelqu’un comme Madlaina qui sent ces changements et sait les contextualiser. Elle peut alors me les exposer et me les expliquer d’une manière qui est impossible dans ma position, parce que je suis trop éloignée de certaines choses.

 

Dans le cadre du dialogue avec la jeune génération, nous voulons découvrir ce qu’elle identifie plus rapidement et juge important.

 

Quels sont les thèmes concrètement abordés dans ce coaching?

Bernegger: L’état d’esprit des collaborateurs constitue un thème très important. Marianne ne peut pas être constamment en contact avec les 600 personnes de l’entreprise. Il est néanmoins important pour elle de sentir le pouls de chacune d’entre elles. J’ai pu apporter une aide en demandant de nombreux feed-back par le biais des programmes d’entraînement, des partenaires et même des clients et en en extrayant les aspects pertinents.

 

Les collaborateurs doivent donc se livrer à vous, sans pour autant vous considérer comme l’oreille de la cheffe. Comment réussissez-vous ce tour de passe-passe?

Bernegger: Quand j’ai demandé des feed-back, j’ai indiqué en toute franchise qu’il s’agissait de sujets que j’aborderai lors de la prochaine réunion de Reversed Mentoring avec la cheffe. Beaucoup de gens apprécient. Parfois, ils sont même ravis que leur opinion soit en quelque sorte filtrée de manière démocratique. Il s’agit davantage de relever un sentiment général et de transmettre un feed-back global. Cela inclut également les visions que nous avons pour l’entreprise Microsoft.

Janik: C’est ce que j’apprécie tout particulièrement: Madlaina ne cite pas littéralement le feed-back d’un collaborateur, mais replace tous ces retours dans le contexte de l’entreprise.

Pourriez-vous le concrétiser à l’aide d’un exemple?

Janik: Il y a un an, nous avons réorganisé certaines unités d’organisation, de manière assez rapide et soudaine. Madlaina a alors été en mesure de m’exposer parfaitement l’accueil réservé à ce changement. Il a été très instructif pour moi de découvrir également à cette occasion comment les 6000 partenaires de Microsoft en Suisse percevaient un changement au sein de l’organisation. En relation avec ce changement, Madlaina a également été en mesure de me communiquer clairement les aspects qui avaient quelque peu dysfonctionné dans ce processus.

A quelle fréquence et dans quel cadre vous rencontrez-vous?

Janik: Nous nous retrouvons habituellement ici dans ce bureau, environ toutes les six semaines. La fréquence dépend toujours de notre charge de travail actuelle dans nos activités respectives.

 

Vous est-il déjà arrivé, Madame Janik, de vous rendre compte comment en tant que mentee coachée vous retombiez dans le rôle de mentor?

Janik: On doit sciemment prendre le temps d’adopter cet autre état d’esprit. Il faut en effet une mise en retrait délibérée, pour ne pas retomber dans la routine habituelle.

Vous est-il déjà arrivé, Madame Bernegger, de perdre courage? Et donc de décider de ne pas dire certaines choses à votre cheffe?

Bernegger: Je suis une personne honnête, ce qui ne m’empêche pas d’être diplomate. C’est pourquoi je n’aborde que les thèmes pertinents et qui méritent d’être évoqués. A la fin de chaque réunion, nous définissons en outre une accroche thématique pour le prochain entretien. Il y a donc une amorce pour la prochaine fois. Je peux me préparer en conséquence et apporter de la matière.

Janik: Globalement, le mentorat est toujours l’heure du mentee et jamais l’heure du mentor. Si le mentee, moi en l’occurrence, ne sait pas ce qui le préoccupe, s’il n’a pas de questions, cela devient difficile pour le mentor et il doit donner les impulsions appropriées pour que le mentee finisse par trouver des idées.

Dans quel domaine, vos apports pour votre cheffe sont-ils les plus nombreux?

Bernegger: Il s’agit assurément des thèmes auxquels elle n’est pas quotidiennement confrontée, parce que l’agenda de la direction est complet du matin au soir. Mon agenda est différent et je remarque d’autres choses au quotidien. Par exemple en relation avec notre culture du feed-back, très prudente et indirecte en Suisse. J’essaie de compenser par des relances, en demandant un feed-back franc et direct aux partenaires et aux collaborateurs. Ce n’est pas aussi simple dans la position de Marianne.

 

Vous est-il déjà arrivé, Madame Janik, de vous sentir «vieille» en tant que mentee?

Janik: J’ai souvent l’impression d’être vieille. Par exemple, quand je me surprends à croire que je sais déjà tout. J’essaie certes régulièrement de me débarrasser de cette impression. Mais après 27 ans de vie active, on a évidemment accumulé une certaine expérience. A notre époque, il n’est cependant pas bon de croire que l’on a déjà tout vu.

En tant que jeune mentor, quand vous est-il arrivé de vous sentir soudainement trop jeune et inexpérimentée?

Bernegger: Jeune, ce n’est pas si mal (rire), il ne fait aucun doute que je manquais d’expérience dans certains domaines et aujourd’hui encore, j’ai beaucoup à apprendre. Mais le cadre de ce Reversed Mentoring a été fixé de telle sorte pour moi, que je me suis toujours sentie bien. Il m’est arrivé parfois de me demander si je serais à la hauteur et si je pourrais répondre aux attentes, eu égard à l’intelligence et à la grande expérience de ma mentee. Mais Marianne a permis d’atténuer ce doute avec beaucoup de flair pour nos rôles et m’a toujours aidée dans de telles situations.

Octobre 2018 /Pirmin Schilliger

En retard sur la numérisation? On sauve les traditions!

La transformation numérique. Quel mot-clé! Les forums économiques, les revues et les principes directeurs des grands groupes l’affir­ment: pas d’avenir sans numérisation. C’est peut-être vrai dans de nombreuses branches. La numérisation est nécessaire. C’est un outil important, mais c’est également un défi.

Dans mon cas, elle m’aurait fait mettre la clé sous la porte. Je remercie mes prédécesseurs d’avoir raté le train de la numérisation. La fabrication de nos vaches en bois à Brienz est un travail manuel. De la découpe du bois à la peinture, en passant par le ponçage, le processus de fabrication est le même depuis 1938. Nous aussi, nous communiquons par e-mail et nous traitons les commandes par informatique. Mais si nous utilisions des machines à commandes numériques, tous nos animaux seraient identiques. Aucune différence, aucune singularité … Quel ennui!

Récemment, il m’a été rappelé que je n’étais pas à l’aise avec les technologies, même en musique. Pour moi, un concert «normal» n’a pas besoin de l’informatique: mon groupe joue et moi, je chante, simplement moins fort s’il y a une panne de courant. Les systèmes de lu­mières et les vidéos diffusées sur d’énormes écrans LED, ça me fait peur. Et si la programmation était effacée? Et si on n’arrivait pas à diffuser une vidéo? Ou pire: que faire en cas de panne de courant?

C’est justement ce que nous avons vécu il y a quelques semaines dans notre commune: une panne de courant. Savez-vous ce que nous avons fait? Nous avons continué à travailler. Nous avons sculpté et peint notre bois. Encore mieux: nos clients finaux, des enfants de la génération 2.0, sont aussi peu affectés que nous en cas de panne de courant, lorsqu’ils jouent avec nos produits. »

Marc A. Trauffer
Propriétaire et dirigeant de la fabrique de jouets en bois Trauffer à Brienz et chanteur en dialecte accompli.

,

«Nous ne nous cantonnons pas aux traditions de 1831»

En sept générations, le groupe Bossard a transformé un petit commerce local de vis en un fabricant national, puis en un leader mondial du marché des techniques d’assemblage. Selon le président de son Conseil d’admi­nistration, Thomas Schmuckli-Grob, la réussite de cette entreprise n’est pas le résultat d’une recette de fa­mille secrètement gardée. Ou peut-être que si?

Quel est le secret de la longévité du groupe Bossard?
Thomas Schmuckli-Grob: La fierté et la joie d’entreprendre et de proposer à nos clients du monde entier des produits porteurs de sens. Par exemple, quand Stadler Rail livre un nouveau composant pour le train Flirt, nous partageons son enthousiasme car nous avons pu y contribuer. Il en est de même lorsque ABB met en place le robot YuMi. Nous sommes également aux côtés de John Deere, Dela­val et bien d’autres entreprises. Cette joie d’entreprendre nous a été transmise par la génération de nos parents et nos grands-parents et nous la transmettons à notre tour à nos enfants.

Au cours de ses 185 ans d’existence, l’entreprise a-t-elle connu des périodes de crise ou menaçant son existence même?
L’entreprise est en fait née d’une crise: le commerce florissant de la soie et du tissu de la famille Kolin entre Milan et Zoug connaît des difficultés à la fin du XVIIIe siècle lorsque la Révolution française éclate. Maria Paula Kolin et son mari, Franz Kaspar Bossard, sont contraints de quitter le marché de la soie. C’est alors qu’ils créent un commerce de vis. Pendant quatre générations, ce sont surtout les femmes qui dirigent l’entreprise, tandis que les hommes sont souvent dans la politique ou l’armée.

Récemment, l’entreprise a connu deux coups durs, sources de crises: en 2001, le président du Conseil d’administration Peter Boss­ard est décédé au cours de la fusillade du Parlement de Zoug. Et en 2004, son frère, le CEO Heinrich Bossard, a été victime d’un crash aérien.

Comment la famille a-t-elle fait face à ces coups du sort?
Notre famille était choquée, triste et très touchée, et a connu une crise grave. Ce sont nos collègues, à tous les niveaux de direction, de tous les services et de tous les sites qui nous ont aidés à surmonter cette situation difficile. Ils ont assumé encore plus de responsabilités et ont réelle­ment porté l’entreprise, ainsi que notre famille. C’est grâce à eux que nous, la septième génération, avons pu reprendre des forces et nous poser une question cruciale: pouvons-nous collaborer à la tête de l’entreprise? En avons-nous les capacités? Et voulons-nous vraiment assumer cette responsabilité?

„Les actions de collaborateurs témoignent de notre conviction: c’est le personnel de Bossard qui fait la réussite de notre famille et de notre entreprise.“

Depuis, comment l’entreprise s’est-elle développée?
Je souhaiterais mettre en avant trois points: tout d’abord, nous avons réussi à répondre uniformément aux besoins de nos clients du monde entier, avec la même passion et les mêmes produits et services. Nous proposons les mêmes services de conseil en ingénierie, les mêmes solutions de logistique et les mêmes produits à ABB en Chine, à Turgi (Argovie) ou en Pologne. De plus, nous avons connu une forte croissance, notamment grâce à nos acquisitions. Nous nous sommes rapidement et largement implantés en Allemagne sur un marché nouveau et important pour nous, tout comme aux Etats-Unis. Enfin, nos services innovants, en logistique par exemple avec notre «SmartBin» – un système de gestion des petites pièces avec approvisionnement automatique grâce à des capteurs – , sont très appréciés par nos clients.

Quelle est la place de la tradition aujourd’hui?
Nous visons une croissance qualitative. Nous ne voulons pas nous développer à n’importe quel prix, même si nous devons y accorder plus de temps. La tradition est encore très importante dans nos relations avec nos collaborateurs et collaboratrices. Carl et Walter Bossard, de la cinquième génération, ont transformé un petit commerce local en une entreprise nationale et introduit les actions de collaborateurs. Ils étaient convaincus que l’entreprise ne pouvait se développer que si des collaborateurs et collaboratrices perfor­mants étaient impliqués. Avec ces actions, ils ont donné un signal clair et témoigné d’une conviction qui ne nous a pas quittés: ce sont les cadres et le personnel de Bossard qui font la réussite de notre famille et de notre entreprise.

L’entreprise a-t-elle parfois traîné la tradition comme un boulet?
Depuis que j’y travaille, soit environ 20 ans, ce n’a jamais été le cas. C’est probablement dû au fait que nous ne nous cantonnons pas à la tradition de 1831. La famille apporte constamment de nouvelles idées et méthodes et adopte une approche libérale. Nous faisons preuve d’ouverture d’esprit, de responsabilité et de pragmatisme. La preuve: Kurt Reichlin, extérieur au groupe, a pris la tête du Conseil d’administration pendant les années de crises de 2001–2007 et David Dean, CEO «externe», dirige avec succès l’entreprise sur le plan opérationnel depuis près de 20 ans. Lorsque les meilleurs talents la dirigent, l’entreprise progresse.

„En tant que partisan de notre forme de démocratie, je défends les systèmes qui permettent un équilibre des pouvoirs. J’apprécie les dirigeants qui savent écouter.“

La société majoritaire contrôlant Bossard est la holding Kolin, qui détient toutes les actions Bossard des 36 membres de la famille et de la fondation d’entreprise familiale, ainsi que 28% du capital et 56% des voies à l’Assemblée générale. Quelles sont les réper­cussions de cette structure pour vous, en tant que président du Conseil d’administration?
Il est très précieux d’avoir un actionnaire principal dont on connaît les intentions et dont je connais l’ADN. C’est gage de stabilité, de prévisi­bilité et, dans notre cas, de vision à long terme, donc de durabilité.

Dans quelle mesure cette structure limite-t-elle votre pouvoir?
Sur la question du pouvoir, en tant que Suisse et partisan de notre forme de démocratie, je défends les systèmes qui permettent un équilibre des pouvoirs. Dans les affaires, j’apprécie les cadres qui partagent le pouvoir, savent écouter et qui dirigent avec des arguments, de la passion et une grande force de persuasion.

En 2005, les membres de la famille ont établi une directive qui définit entre autres la manière dont doit être dirigée l’entreprise.
Elle commence par la phrase suivante: «Business first». Cela signifie que tout ce que nous faisons doit permettre la prospérité du groupe Bossard. Les familles Bossard laissent beaucoup d’argent dans la holding Kolin et renoncent à des dividendes élevés. Pourquoi? D’abord pour économiser en prévention d’une crise, mais également pour pouvoir cofinancer à tout moment des in­vestissements durables. «Business first», cela signifie également qu’en cas de doute, les besoins de l’entreprise sont prioritai­res.

Daniel Bossard, fils de Heinrich Bossard, prendra bientôt la tête des opérations du groupe. Cela ne vous posera-t-il pas de problème de devoir contrôler, en tant que président du Conseil d’administration, le cousin de votre femme?
Daniel et moi nous connaissons et travaillons ensemble depuis 20 ans. Ce qui va changer, c’est que nous serons respectivement président du CA et CEO. Et je m’en réjouis. Il sera à la tête de la direction du groupe et sera chargé d’en diriger les affaires cou­rantes. Au sein du Conseil d’administration, nous aurons pour mission de mener Bossard sur la voie d’un avenir prospère. A l’heure actuelle, la priorité du conseil est de préparer l’avenir dans un environnement complexe qui comporte de nombreux points d’interrogation. Pour le moment, le contrôle de la direction de l’entreprise passe au second plan. »

Dr Thomas Schmuckli-Grob
Président du Conseil d’administration
du groupe Bossard

,

La tradition: plus qu’une histoire

Les cadres ne sont pas les seuls à devoir raconter une histoire intéressante pour se présenter sous leur meilleur jour. Les entreprises aussi. L’histoire d’une entreprise révèle la manière dont elle ancre ses valeurs traditionnelles dans l’avenir. L’identité d’une entreprise repose en partie sur sa tradition – une caractéristique à ne pas sous-estimer, qui revêt à nouveau une grande importance.

Se posent alors de nombreuses questions, auxquelles nous allons tenter de répondre dans cette édition de LEADER, la publication de l’ASC: comment les entreprises et les cadres parviennent-ils à un équilibre entre conservation des traditions et changement, face à l’évolution très rapide de l’économie et de la société? Com­ment les entreprises se développent-elles? A quelles traditions restent-elles fidèles? Pour réussir, une entreprise a-t-elle réellement besoin d’avoir une histoire? Qu’est-ce que l’héritage matériel et immatériel? Comment entretenir et créer une tradition tout en restant moderne? Qu’implique la tradition pour le travail et le leadership? Comment tirer parti de ses échecs pour se renouveler? Les valeurs et les traditions sont-elles des atouts ou des entraves pour l’avenir?

Il est également intéressant de savoir comment les entrepreneurs donnent des orientations à leurs collaborateurs, en quoi ils s’intègrent à la société et au monde poli­tique et dans quels domaines ils exercent une influence. Les exemples et les retours d’expérience apportent des élé­ments de réponse à ces questions et vous donnent des pistes de réflexion quant aux développements dans votre environnement.

Thomas Weibel
Président de l’association ASC

,

Pas de réussite possible sans histoire

Dénommée Trisa depuis 1948, la société est aujourd’hui presque synonyme de brosses à dents, bien qu’elle propose des appareils électroménagers ainsi que des produits de soins des cheveux et de beauté. Les brosses à dents restent toutefois son coeur de marché. Elle en produit près d’un million par jour.

Un quart des produits a moins de 3 ans
Il est surprenant que Trisa soit restée fidèle, à travers les siècles, à son produit de grande consommation et à son site en Suisse, un pays très cher. Pourquoi n’a-t-elle pas depuis longtemps délocalisé sa production en Extrême-Orient, comme tant d’autres? Le CEO Adrian Pfenninger invoque le lien entre la tradition et l’inno­vation qui, selon lui, se nourrissent l’une l’autre. A ses yeux, l’innovation n’est en aucun cas une «disruption», une rupture avec le passé. «Il s’agit plutôt de la pour­suite d’une histoire», indique-t-il. Le processus de re­nouvellement permanent, qu’il a mis en place dans l’entreprise, est le fruit du «Trisa Spirit» – la culture d’entreprise introduite par la génération précédente au début des années 1960. «Notre père et l’ensemble de la direction ont adopté le Trisa Spirit au cours d’une phase de transition critique: Trisa était trop petite pour survivre mais trop grande pour mourir», explique Adrian Pfenninger.

Les responsables de l’époque ont opté pour une stra­tégie de développement cohérente qui vise la position de leader mondial sur le plan technologique et de l’in­novation. Un nouveau site de production a vu le jour à Triengen en 1964 – le symbole de ce nouveau départ. Dans le même temps, l’entreprise a abandonné le salaire à la tâche et a mis en place et placé au coeur du Trisa Spirit la participation aux résultats pour tous les collaborateurs. Elle a consolidé sa philosophie en imposant la parité au sein du Conseil d’administration en 1971.

Cette nouvelle orientation a permis à Trisa de devenir une entreprise moderne et innovante, en témoigne la production de la première brosse à dents électrique (en 1978) et de la première brosse à dents sonique ma­nuelle (2004). Grâce à cette nouvelle stratégie, Trisa a créé plusieurs centaines d’emplois à Triengen et a multiplié par 20 son chiffre d’affaires. Aujourd’hui, elle emploie 1100 personnes. Celles-ci sont assistées par 550 robots dans le cadre du processus de produc­tion en grande partie numérisé. Andreas Pfenninger explique que l’entreprise s’est fixée pour objectif am­bitieux d’avoir un quart de ses produits créé il y a moins de trois ans. Pour ce faire, l’entreprise a besoin d’un dispositif systématique de gestion des innovations, composé de différents cercles interdisciplinaires, auxquels peuvent contribuer tous les collaborateurs intéressés.

Selon A. Pfenninger, l’ADN de Trisa ne réside pas dans le produit, la brosse à dents. «C’est le Trisa Spirit, qui existe depuis plusieurs générations, qui donne à notre entreprise sa personnalité unique», indique-t-il. Sa philosophie confère à l’entreprise une stabilité en interne ainsi que la flexibilité dont elle a besoin. Le CEO souligne que la vaste connaissance du secteur acquise à travers les générations reste cruciale pour anticiper les difficultés et les changements. «Toutefois, la tradition peut être problématique si elle est perçue, à tort, comme un refuge et empêche de se remettre en question», alerte A. Pfenninger.

Dans quelle mesure leadership et tradition sont-ils liés?
Stewi a une tout autre relation avec la tradition. Son nom est composé des initiales de Walter Steiner Senior, qui a créé l’entreprise en 1943 à Winterthour. Stewi est un mot que toutes les Suissesses connaissent, sans être au courant de son origine. C’est au plus tard dans les années 1960 que ses étendoirs solides en aluminium et en plastique développent leur noto­riété. Bientôt, les «Stewi» envahissent tous les jar­dins suisses. Le produit est si apprécié qu’il se vend presque tout seul pendant un temps. Mais l’entre­prise se repose trop vite et trop longtemps sur sa suc­cess-story. La résistance du produit et l’absence de nouveau produit innovant la plongent dans une spi­rale négative. La deuxième génération de Steiner, une communauté héréditaire dirigée par Walter Junior, ne parvient pas à inverser la tendance. Après plusieurs années dans le rouge, elle jette l’éponge en 2016.

L’entreprise doit sa renaissance à Stephan Ebnöther et Lorenz Fäh. Les deux entrepreneurs rachètent la société car ils sont convaincus que le produit, parfait en soi, a un grand potentiel. En toute logique, ils opèrent une rupture totale avec l’ancienne direction de l’entreprise. «La direction d’une entreprise relève du présent et n’a pas grand-chose à voir avec la tradi­tion», affirme Stephan Ebnöther. «Et, à l’ère de l’entre­prise moderne, lorsque préserver la tradition revient à ne plus se remettre en question, c’est dangereux», poursuit-il.

C’est malheureusement exactement ce qui s’était passé avec l’ancienne direction de Stewi. «Lorsque nous avons racheté l’entreprise, la réponse à nos questions était souvent ‹cela fait plus de 20 ans que nous faisons comme cela›», explique S. Ebnöther. Au sujet de la place de la tradition, il est très clair: «La tradition doit se rapporter à la philosophie de l’entreprise. Chez Stewi, c’est par exemple l’ambition de fabriquer les meilleurs étendoirs à linge du monde.»

Pour ce faire, les nouveaux propriétaires prennent de nouvelles mesures dans différents domaines: la fabrication, le marketing et le produit en lui-même. Le «Stewi» existe désormais en version à commande électrique, qui sera bientôt connectée à internet et utilisable dans une Smart Home. Si S. Ebnöther et L.Fäh devaient lancer une nouvelle tradition, ce serait la volonté constante de changement et le courage d’innover.

… car le coton reste du coton 
Le fabricant de tentes «Spatz», un spin-off de la société zurichoise Pfadi, s’est comme qui dirait pris les pieds dans ses propres fils. Le créateur de l’entreprise, Hans Behrmann, achète en 1935 du tissu, du fil et de la ficelle pour 200 francs à ses collègues qui font eux-mêmes leurs tentes et s’installe à son compte. Il produit bien­tôt des tentes pour les scouts, les unions chrétiennes suisses, les Jubla et d’autres organisations de jeunesse de toute la Suisse. Spatz connaît son âge d’or dans les années 1960 et emploie alors plus d’une douzaine de femmes devant des machines à coudre.

Alors que les tentes en nylon et en polyester fabriquées en Asie, moins chères, inondent le marché, les tentes Spatz fabriquées intégralement en Suisse, des piquets en alu aux toiles en coton, sont en difficulté. Hans Behr­mann décède en 1999. Les collaborateurs rachètent l’entreprise. Pendant plusieurs années, Spatz se dirige, sans stratégie claire, vers le naufrage assuré. Fin 2015, la société aurait coulé si Olivier Lüthold, ancien navigateur sportif, n’avait pas créé Spatz Zelte & Repara­turen AG. En janvier 2016, ce coach en start-up che­vronné achète aux enchères la fabrique traditionnelle de tentes de la masse en faillite de son ancien proprié­taire. Olivier Lüthold fait également intervenir la Segelklinik de Wädenswil et Transa, vendeur de pro­duits destinés aux activités de plein air.

Les repreneurs de Spatz se sont lancés dans une stra­tégie de niche très claire, dans laquelle – ironie du sort – la tradition joue un rôle important. En clair: les superbes tentes en coton doivent rester de superbes tentes en coton. «Elles ont encore de nombreux adeptes et sont d’une qualité exceptionnelle», argue O. Lüthold. C’est vrai: le tissu respirant assure une température agréable même lorsqu’il fait chaud, contrairement aux toiles en plastique, et résiste au moins aussi bien que ces dernières face au vent et au mauvais temps. Désor­mais, le produit est vendu comme une «tente vintage» ou la «Rolls de l’outdoor». Dans le même temps, O. Lüthold souhaite toutefois ranimer la flamme de l’innovation grâce à laquelle l’entreprise se démar­quait autrefois, notamment lorsqu’elle a inventé la tente à double paroi. Signe de cette volonté: après son rachat, Spatz a développé la première tente légère en coton. «Aujourd’hui, l’innovation est centrale, tant dans le design que dans le choix des matériaux et les techniques de couture», affirme O. Lüthold. Il laisse entendre que, pour ce faire, l’entreprise est contrainte de se délester de quelques éléments du passé.

De la roue en bois au snowboard

Pour les amateurs de sports d’hiver, «Nidecker» est synonyme de snowboard. Pourtant, l’entreprise fami­liale dont le siège est situé à Rolle dans le canton de Vaud est née avant ce sport relativement jeune, bien avant même. Henry Nidecker Ier a commencé en 1887 par créer une menuiserie, qui fabriquait notamment des roues en bois.

„En 2008, Nidecker était dans le rouge. Le marché était en berne et on avait sous-estimé la tendance du freestyle.“

Aujourd’hui, la société est dirigée par Henry Nidecker V.

A 33 ans, il est à la tête de l’entreprise depuis dix ans. Il la dirige actuellement avec ses frères Xavier (31 ans) et Cédric (26 ans). Nidecker s’est imposée sur plu­sieurs générations comme fabricant de skis très inno­vant. Même lors du boom du snowboard dans les an­nées 1980, elle a une longueur d’avance. Le savoir-faire technologique de l’entreprise était légendaire. Pour­tant, elle connaît par la suite des années difficiles. En 2008 par exemple, alors que la cinquième génération est sur le point de prendre la tête de l’entreprise, celle-ci est dans le rouge, et ce pour deux raisons. D’une part, le marché est en berne. D’autre part, l’entreprise sous-estime totalement la tendance du freestyle, qui s’impose face aux planches de courses et de carving. La cinquième génération n’a pas d’autre choix que de réinventer Nidecker.

Désormais, l’entreprise familiale est un acteur mon­dial, même si cela ne se voit pas à son siège vaudois dans lequel règne une ambiance de start-up. Avec ses cinq marques Yes, Jones, Now, Flow et Nidecker, l’entreprise couvre l’ensemble du marché du snowboard. Grâce à de nombreux rachats, elle talonne Burton, le leader mondial. Sur les 300 collaborateurs, 50 travaillent au siège de Rolle, principalement au développement, au design et au marketing, tandis que l’intégralité de la production a été délocalisée. Aujourd’hui, les planches sont principalement fabriquées en Extrême-Orient. Le groupe s’appuie sur un réseau de 50 fournisseurs présents dans 17 pays et de 2000 revendeurs dans 40 pays. Henry N. V ne souhaite pas divulguer le chiffre d’affaires mais avec près d’un demi-million d’articles vendus, Nidecker est en meilleure forme que jamais. La cure de jouvence entreprise par la cinquième géné­ration a visiblement revigoré le plus ancien fabricant d’articles de sport.

Thierry Kunz, directeur marketing, sait mieux que quiconque si et dans quelle mesure la tradition y a contribué. Cet ancien snowboarder professionnel était directeur marketing chez Nidecker sous la direction de la quatrième génération, avant de faire carrière à l’international. En 2015, la cinquième génération l’a rappelé. Thierry Kunz pense que «Nidecker est, et a toujours été, une machine à idées qui s’appuie sur des collaborateurs innovant au quotidien».

Contrairement à ce qui était le cas auparavant, les innovations concernent aujourd’hui non seulement les technologies, mais également le marketing et les services. T. Kunz – observateur neutre – est également convaincu que les gènes de Nidecker se transmettent de génération en génération. «Cet ADN libère, même dans les périodes difficiles, des forces insoupçonnées qui ont aidé et continueront, je l’espère, à aider l’entre­prise à l’avenir.»

Pirmin Schilliger 

,

Raconter une histoire, c’est d’abord écouter

Le «storytelling» (ou accroche narrative) est sans aucun doute l’un des mots les plus entendus en 2018. Cela ne risque pas de changer en 2019. Vous pensez tout savoir sur l’accroche narrative et êtes tenté de tourner cette page? Lais­sez-moi vous en présenter une autre dimension. Le «storytelling» ne porte pas bien son nom. Selon moi, cela n’a à voir ni avec une «sto­ry», ni avec le «telling», contrairement à ce que nombre de personnes pensent et contre qui je m’inscris régulièrement en faux.

Très souvent, des salariés participent à mes séances de coaching sur demande de leur supérieur. Ce sont souvent des personnes qui travaillent dans le marketing, la communication ou la vente. Généralement, elles n’ont pas très envie d’y participer, ce qu’elles me font comprendre par leurs comportements au début de la formation. Pourquoi? Parce qu’elles pensent déjà tout savoir sur l’accroche nar­rative et s’en servir correctement.

Au début, je me demandais pourquoi les supérieurs de ces salariés les avaient inscrits à ma formation sur l’accroche narrative. En fait, au cours de notre briefing, ces supérieurs m’expliquent comment l’accroche narrative est perçue dans leur entreprise ou leur équipe, à savoir comme le fait de raconter une histoire qui n’intéresse pas vraiment qui que ce soit. Ils souhaitent donc que leur équipe en ait une autre vision ou en connaisse l’autre dimension.

C’est l’objectif des formations: apprendre. Le meilleur moyen d’apprendre, c’est la pratique. Au cours de mes formations, je consacre beaucoup de temps à l’écoute. Les participants découvrent différents types d’histoires et conçoivent les leurs, qu’ils doivent ensuite raconter. Il y a une règle importante: tous les participants (sauf celui qui parle) doivent se taire et écouter. Une fois que quelqu’un a fini de raconter son histoire, celle-ci n’est pas remise en question ni commentée et aucun conseil n’est prodigué.

En tant qu’êtres humains, nous sommes habitués à être en dialogue constant avec autrui et, surtout, avec nous-mêmes. C’est pour­quoi, au cours de la formation, nous nous imposons la contemplation et nous nous taisons. Résultat de ce «storylistening»: inconsciem­ment, nous creusons dans notre mémoire et, très vite, nos propres expériences et histoires émergent. Grâce à l’écoute, nous percevons les histoires des autres d’un point de vue différent. Nous entrons dans ces histoires. Chacun en retire quelque chose de différent. Nous apprenons et nous assimilons les informations. Et nous faisons émerger nos propres histoires. Tous ceux qui acceptent de se lancer dans ce processus en tirent des bénéfices. Cela fonctionne dans 99% des groupes.

Apprendre. En se taisant et en écoutant. Assimiler des informations. En écoutant et en se taisant. Autre conséquence: on se rend compte de ce qui intéresse les autres, c’est-à-dire les expériences enrichissantes vécues par soi-même ou autrui. Les histoires de héros extraordinaires captivent moins. Le «storylistening» devient «storytelling».»

 

Ancilla Schmidhauser
Formatrice et coach en «storytelling» pour les entreprises