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Santé et numérisation

Le professeur Stefan Böhm, professeur titulaire en gestion d’entreprise à l’Université de St-Gall, évoque les effets de la numérisation sur la santé des actifs.

Quel est le principal enseignement de votre étude consacrée à la thématique des «Effets de la numérisation sur la santé des actifs»?

Comme le suggèrent les données de l’étude, la numérisation a atteint la population active. Alors que les différences entre les branches sont relativement mineures, on observe des différences plus marquées entre les différents groupes professionnels. Comme il fallait s’y attendre, la numérisation est ainsi plus étendue dans les métiers informatiques et scientifiques que dans les métiers de l’entretien. Les différences sont encore plus nettes concernant certains aspects de la numérisation, par exemple la pression liée à l’adaptation technologique. Une forte pression pour ne pas se laisser distancer par les nouvelles technologies est notamment perceptible dans le domaine de la direction d’entreprise et les secteurs informatiques et scientifiques. Les différences liées à l’âge concernant l’optimisme technologique, les capacités technologiques et la peur de perdre son emploi à cause de la technologie sont plutôt faibles.

Pour ce qui est des effets potentiels de la numérisation sur la santé, cette étude permet, dans une certaine mesure, de lever l’alerte. Les jours de maladie des actifs ne sont que faiblement corrélés à la numérisation perçue. Il existe cependant des liens de causalité entre la numérisation et l’épuisement émotionnel ainsi que des conflits entre vie professionnelle et familiale.

L’étude a été menée en Allemagne. Qu’en est-il de la Suisse? Quels parallèles ou différences voyez-vous?

Nous ne pouvons pas donner d’indications concrètes pour la Suisse, car nous n’avons réalisé l’étude en question qu’en Allemagne. En raison des nombreux parallèles entre ces deux pays, nous pensons toutefois que les valeurs et les relations devraient être similaires.

Quels sont selon vous les pires effets secondaires négatifs de la numérisation pour les travailleurs?

Les effets secondaires négatifs les plus graves de la numérisation se manifestent au travers d’un épuisement émotionnel accru et d’une multiplication des conflits entre le travail et la vie de famille. L’une des raisons pourrait en être l’utilisation très répandue des technologies de l’information et de la communication (TIC) à des fins professionnelles pendant le temps libre. Quand une joignabilité constante est exigée, les actifs ont du mal à distinguer leur vie professionnelle de leur vie privée. Il est souvent difficile de «déconnecter» véritablement et les problèmes professionnels ont davantage tendance à envahir la sphère privée et il reste moins de temps pour la famille. Cette situation favorise les conflits et le stress émotionnel augmente.

Comment les entreprises peuvent-elles remédier à ces effets secondaires indésirables de la numérisation?

Une bonne relation avec son manager peut aider à atténuer les effets négatifs de la numérisation. Il peut par exemple aider à limiter la peur de la perte de l’emploi du fait de la technologie et le présentéisme qui en découle. Les organisations peuvent en outre soutenir leurs employés en leur proposant des possibilités de flexibilisation de leurs horaires et lieux de travail. Cette évolution doit être associée à une autonomie et à une responsabilisation, autrement dit les collaborateurs doivent pouvoir décider eux-mêmes de la manière dont ils entendent utiliser la flexibilité qu’on leur octroie. La joignabilité permanente et le travail durant le temps libre doivent, en revanche, être évités. La culture de l’entreprise et l’exemplarité des cadres jouent un rôle important à cet égard.

Comment les travailleurs peuvent-ils se protéger eux-mêmes?

Au niveau personnel, la réduction de l’utilisation des TIC à des fins professionnelles pendant le temps libre, un cloisonnement émotionnel plus fort par rapport au travail et le sport peuvent être utiles. Si nécessaire, des formations à l’autogestion peuvent aider les collaborateurs à gérer leurs propres ressources de manière appropriée.

Niklas Arn

Modernisation de la loi sur le travail – des concepts bien pensés sont nécessaires

Dans le débat sur un surcroît de flexibilité du travail, les fronts sont en général clairs: les employeurs souhaitent accroître leurs marges de manœuvre afin de pouvoir mieux réagir aux variations de la charge de travail et d’être encore plus efficaces.

Les syndicats redoutent des durées du travail trop longues, et donc malsaines, et la suppression des majorations pour heures supplémentaires. Dans le contexte d’un risque de pénurie de main-d’œuvre spécialisée et eu égard aux possibilités du numérique, les collaborateurs intellectuels sont de plus en plus nombreux à vouloir organiser individuellement leurs formes et horaires de travail.

C’est un fait que de nombreuses méthodes de travail ne sont pas compatibles avec les principes actuels de la loi sur le travail. L’employeur qui accepte que l’on travaille le dimanche est punissable selon la loi sur le travail. Il est également évident que, du fait de la pression et du rythme du travail, les tensions psychosociales ont fortement augmenté. Le besoin d’une gestion systématique de la santé au sein des entreprises est avéré.

Si la Suisse entend garder son avance dans le domaine de l’innovation, elle doit créer des conditions conformes à la loi sur le travail qui permettent un travail intellectuel flexible et moderne. Une modernisation doit respecter les principes de base suivants dans la perspective de l’ASC:

  • précision de la notion des travailleurs exerçant une fonction dirigeante élevée et qui sont exclus du champ d’application de la loi sur le travail;
  • formation d’un groupe de travailleurs ayant suffisamment d’autonomie dans l’organisation du travail (cadres, collaborateurs intellectuels), qui travaillent selon un modèle de durée annuelle du travail avec des règles de temps de travail et de repos assouplies;
  • développement de la protection de la santé (avant tout dans le domaine des risques psychosociaux);
  • encouragement du sens des responsabilités et de la responsabilité de l’employeur en relation avec la protection de la santé.

Le groupe des travailleurs avec des règles de temps de travail et de repos assouplies n’inclut que ceux qui n’exercent aucun métier impliquant un travail posté, avec des plans d’intervention quotidiens ou une présence obligatoire en raison des heures d’ouverture des guichets, des magasins ou d’horaires de production fixes. Les règles actuelles strictes en matière de temps de travail et de repos continuent à s’appliquer pour ces fonctions, avec une obligation de saisie du temps de travail.

Des adaptations des règles en matière de temps de travail et de repos font sens dans le groupe bénéficiant du modèle de durée annuelle du travail. Ainsi, une légère réduction des temps de repos et une augmentation de la durée hebdomadaire maximale du travail sont envisageables, pour autant qu’il soit possible de les compenser au cours de l’année. Ce groupe peut travailler le dimanche, de façon volontaire et en dehors de l’entreprise. Concernant la saisie obligatoire du temps de travail, celle-ci peut être abandonnée au-dessus d’une limite de salaire spécifique au secteur, qu’il reste à définir.

La santé organisationnelle est devenue un facteur concurrentiel important pour une entreprise économiquement performante. La prise en compte des facteurs de tensions psychosociales et des programmes étendus de préservation des ressources n’est pas qu’une question de responsabilité sociale, mais est aussi économiquement judicieuse. Dans les faits, aujourd’hui encore de nombreuses branches se fondent plutôt sur une compréhension ancienne de la santé focalisée sur les facteurs de risque d’accidents professionnels. Une approche moderne doit néanmoins se fonder sur les facteurs psychosociaux qui préservent la santé ainsi que sur les ressources et les potentiels des travailleurs qui sont importants pour analyser les facteurs de stress et les surmonter. Le développement d’une culture de santé d’entreprise ne consiste pas seulement à réduire les risques, mais doit aussi viser la participation, la reconnaissance du salarié, ainsi que la promotion de sa responsabilité.

L’ASC s’engage pour une modernisation de la loi sur le travail. Dans son rôle d’intermédiaire, elle tient compte à la fois des intérêts des employeurs et des salariés et élabore ainsi des solutions de compromis et d’avenir pour la Suisse.

Jürg Eggenberger

Que signifie pour vous l’équilibre idéal entre vie privée et professionnelle?

Martina Zölch, professeur à la Fachhochschule Nordwestschweiz

Découvrir les cuisines du monde et en profiter avec des amis. Faire des voyages dans des pays lointains pour avoir un nouveau regard sur son chez-soi. Oublier les soucis quotidiens grâce à la littérature, la musique et l’art. Retrouver de l’énergie par la randonnée et la nage.

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Diana Pasquariello Schmid et Angie Eckenstein-Haffer, Assurance de protection juridique de CAP

Le travail et la vie privée se mélangent pour former une unité; c’est une fois l’un qui prédomine, puis l’autre. L’idéal est l’interaction, lorsque l’on peut puiser de l’énergie de l’un pour l’autre. On y parvient si l’on se concentre pleinement sur notre fonction actuelle, si l’on en retire le côté positif pour laisser les expériences négatives dans l’autre monde.

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Pierre-Luc Marilley, Swisscom

Le travail a une place primordiale dans mon quotidien. Trouver un équilibre signifie pour moi pouvoir concilier le travail et la vie privée. Par exemple, lorsque j’organise une conférence en ligne au lieu de devoir traverser toute la Suisse pour une réunion d’une heure. Cela me permet ainsi d’arriver à temps dans ma famille pour la fondue fribourgeoise, malgré mes obligations professionnelles.

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Des modèles de travail flexibles

Chers lecteurs, chères lectrices,

Ce n’est plus un secret que le monde du travail évolue à grands pas: la diversité croissante, les changements démographiques ainsi que la nécessité de s’adapter à de nouvelles exigences et à de nouveaux concepts d’entreprise ne sont que quelques-unes des forces qui soumettent les modèles de travail éprouvés à une mutation constante. Les modèles de travail flexibles sont bien établis en Suisse et prennent de l’importance: un actif sur trois travaille à temps partiel et près de la moitié travaillent aujourd’hui de manière très flexible, grâce notamment aux technologies qui permettent de travailler n’importe où et à toute heure. Il est donc toujours plus facile de répondre au souhait grandissant d’une organisation souveraine ainsi que de modèles de travail et de vie intégrés. Les entreprises ont elles aussi la possibilité de réagir plus efficacement aux situations touchant leur exploitation et leurs capacités de manière spécifique.

Les besoins de tous doivent cependant être pris en compte pour que la flexibilisation se traduise à tous les niveaux par une productivité accrue, une plus forte motivation et une meilleure satisfaction. Des directives internes claires ainsi que le soutien des responsables sont nécessaires. Les choses ont beau sembler simples en théorie, elles se heurtent toujours à des limites lors de leur mise en œuvre pratique. L’autogestion des collaborateurs, la collaboration basée sur la confiance et la communication ouverte doivent être encouragées sans exception par les cadres, qui doivent donner l’exemple. Ils endossent alors un rôle de modèle. La réalité montre cependant qu’ils utilisent peu les modèles de travail flexibles, car ils craignent des revers de carrière, ne peuvent pas réduire leur volume de travail et parce que les programmes systématiques font défaut.

Des progrès sont donc encore nécessaires pour que les formes de travail flexibles débouchent sur une situation gagnant-gagnant pour tous. Mais pour commencer, je vous souhaite une agréable lecture de cette nouvelle édition de Leader.

Jürg Eggenberger
Directeur ASC

Agilité de la pensée et de l’action

En tant qu’entrepreneur, je ressens l’agilité comme une force positive et je la distingue clairement de l’activisme aveugle. Elle est appréciée des clients et des collaborateurs, contrairement à ce dernier qui n’occasionne que troubles et incertitudes. Il n’est donc pas question de se précipiter dans le seul but d’aller de l’avant, mais de toujours garder à l’œil l’intérêt de toutes les parties prenantes

Pour moi, les choses se sont passées ainsi: j’ai ouvert le premier «schminkbar» avec huit collaborateurs il y a près de 15 ans à proximité immédiate de la Bahnhofstrasse à Zurich. Ni l’offre spéciale, ni le mobilier ni l’emplacement n’ont été choisis au hasard. Tout devait s’accorder et était le fruit de ma propre expérience de voyageuse dans les villes du monde entier, que j’ai découvertes en tant que maquilleuse sur des tournages de films, mais aussi comme touriste. J’ai souvent eu envie de faire une pause qui m’aurait donné l’impression d’avoir fait quelque chose de bien pour l’intégralité de ma personne. Mais pas dans un institut de beauté stérile, plutôt dans un environnement beau et vivant qui exercerait sur moi une influence positive. Heureusement, ce n’est pas resté une simple idée ou un souhait et j’ai eu le courage et l’agilité, dans le sens d’une mobilité intellectuelle de transposer ce besoin personnel en une idée et puis dans un modèle d’affaires viable.

En ce sens, l’agilité est pour moi le point de départ d’une évolution qui commence dans le ventre, se concrétise dans la tête et finit par faire ses preuves sur le marché. Toutes les étapes suivantes sont également parties de mes propres besoins en ce qui concerne l’organisation, le concept et l’offre. À mes yeux, être agile signifie de ne pas en rester à la pensée, mais de consacrer toutes les forces et mon imagination à la mise en œuvre, et de transmettre mon enthousiasme à la clientèle. Et pour cela, il faut avant tout maîtriser une chose: il faut connaître et apprécier les gens.

 

Bea Petri est l’une des make-up artists les plus connues de Suisse et la créatrice du schminkbar . Elle a ouvert le premier schminkbar à Zurich en 2003.

 

 

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Confrontation

01. Quelles sont les qualités qu’un dirigeant moderne doit acquérir?

Stephan Koch: «Une équipe indépendante et motivée est la clé du succès. Le chef actuel doit donc veiller à former une équipe cohérente avec les bonnes personnes et à leur donner les compétences et responsabilités correspondantes. Le leader moderne doit être un auditeur conscient, qui questionne activement et accepte les opinions divergentes. Il doit endosser une fonction de soutien et intervenir en paroles et en actes, en cas de besoin. Face au flux actuel d’informations et de tâches, le leader est un pilier qui peut décider de définir les priorités et orientations stratégiques pour soi-même et pour son équipe.»

Sandra Adlesgruber: «Le dirigeant moderne réagit rapidement à l’évolution des conditions et aux nouvelles exigences. Il reconnaît les opportunités pour son entreprise et est le premier à prendre le train en marche, avant même que d’autres n’y aient pensé. La flexibilité n’est pas un mot étranger, mais doit être vécue au profit du client / projet / succès et ce par toute l’équipe que le dirigeant moderne est à même de motiver. Une direction autoritaire et une hiérarchie rigoureuse sont les pires ennemis de la fantaisie, de la créativité et des nouvelles solutions.»

02. Et lesquelles doit-il oublier?

Stephan Koch: «La pensée et l’action patriarcales relèvent du passé. Car tôt ou tard, on est rattrapé par l’arrogance et l’avidité.»

Sandra Adlesgruber: «On peut sans regret se débarrasser des méthodes rigides, mais sans opérer de modifications trop radicales de la structure de base. Les entreprises ont tout intérêt à se débarrasser des clones troopers fidèles au système. Pour avoir du succès, il faut miser sur des membres créatifs au sein de l’équipe, qui sont également en mesure de reconnaître et d’aborder franchement les faiblesses de l’entreprise. La formule magique consiste en un ensemble hétérogène de compétences et de capacités.»

03. Comment la digitalisation a-t-elle modifié la culture de direction dans votre entreprise?

Stephan Koch: «La digitalisation a produit des instruments innovants. L’aperçu des heures de travail, des KPI importants et les chiffres de vente escomptés d’un clic. La digitalisation peut et doit être utilisée en renfort, mais elle ne doit pas se substituer aux vraies missions d’un dirigeant.»

Sandra Adlesgruber: «Nous avons également dû abandonner de vieilles structures rigides, car elles nuisent à la flexibilité. Les premiers enfants du numérique ont à présent rejoint la direction et la culture de direction est désormais plus ouverte et moins patriarcale et autoritaire, en partie sous leur impulsion.»

 

Stephan Koch | Key Account Manager Christinger Partner AG, Entreprise partenaire ASC

Sandra Adlesgruber | Responsable Marketing, Distribution & Customer Online Campaign Neue Mediengesellschaft Zürich AG, Entreprise partenaire ASC

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L’avenir de l’encadrement

Entretien express avec Petra Kipfelsberger

Dans un entretien express, Petra Kipfelsberger, post-doc et chargée de cours à l’Institut de direction et ressources humaines de l’Université de Saint-Gall, évoque le meilleur style de direction, les nouveaux modèles de leadership et l’avenir de la gestion du personnel.

Quel est le principal enseignement que vous avez tiré à ce jour de votre activité de recherche sur l’encadrement?

L’une des principales missions des cadres consiste à donner un sens au travail aux yeux des collaborateurs. Nos recherches montrent qu’une chose est essentielle pour remplir cette fonction: il faut en effet que les cadres eux-mêmes considèrent que leur travail a un sens. Lorsque c’est le cas, ils peuvent réellement inspirer leurs collaborateurs.

L’opposition entre numérique et analogique s’amplifie aussi avec la digitalisation croissante. L’évolution du monde du travail conditionne-t-elle de nouvelles formes d’encadrement? Dans quelle mesure les modèles actuels peuvent-ils perdurer?

Un monde numérique requiert une combinaison appropriée de ressources numériques et analogiques. Il est possible de s’appuyer sur des modèles existants, mais certains facteurs éprouvés prendront de l’importance: une bonne culture de la confiance, une grande capacité d’autogestion des collaborateurs et un objectif commun que les cadres mais aussi les collaborateurs jugent personnellement utile.

Laissez-faire, autoritaire, participatif… la liste des styles d’encadrement possibles est longue. Y a-t-il à votre avis un «style d’encadrement royal»?

Pour moi, le style d’encadrement est avant tout l’expression de l’attitude intérieure sous-jacente du cadre vis-à-vis des collaborateurs et de ses valeurs. L’intention sur laquelle se fonde la délégation est particulièrement importante. Si le cadre parvient à faire comprendre le «pourquoi» aux collaborateurs et si ce «pourquoi» est dans l’intérêt de l’entreprise, mais aussi du collaborateur, il est fort probable que les collaborateurs déploient volontiers leur potentiel et leurs talents et accomplissent leurs tâches au mieux par conviction personnelle.

La manière dont les clients ressentent le contact avec les collaborateurs est déterminante pour l’image d’une entreprise. L’encadrement joue un rôle important quand il s’agit d’influencer le comportement envers la clientèle. Quel est le comportement optimal du chef?

Le chef doit toujours assumer une fonction de modèle. Il doit lui-même se charger des requêtes importantes et entretenir un contact avec le client visible pour les collaborateurs; de préférence par conviction personnelle et non pas sens du devoir.

Des robots se chargeront de plus en plus de certains travaux au cours des prochaines décennies. Quelle sera selon vous l’incidence de cette évolution sur la direction?

Les compétences d’encadrement seront encore plus importantes. Les compétences sociales et émotionnelles seront plus recherchées que jamais. Une planification et un encadrement durables et prévoyants sur la base d’objectifs à long terme prendront de l’importance.