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Peter Hogenkamp évoque le paradoxe de la liberté de choix et la crainte de rater quelque chose

Lors de sa nomination en 2010 comme nouveau Responsable des médias numériques par NZZ, un murmure a parcouru la scène suisse des médias: en effet, Peter Hogenkamp, fondateur de start-ups (Zeix AG, Usability-Agentur et Blogwerk AG, pionnier du content marketing), s’était déjà taillé un nom bien au-delà de la ville de Zurich en tant que passionné de la numérisation progressive. C’est lui qui a posé les jalons de la distribution électronique de ce quotidien bien établi, puis créé, à la demande de la direction, un des premiers paywalls fonctionnels du paysage médiatique suisse. En 2013, son besoin de passer à la vitesse supérieure a pris le dessus et il a quitté le NZZ pour se consacrer à l’entrepreneuriat: aujourd’hui en tant que principal actionnaire et CEO de sa troisième start-up, Scope Content AG, il conçoit de nouveaux modèles pour le journalisme à l’ère de l’information.

Vous vivez la numérisation. Elle apporte essentiellement une multitude de nouvelles opportunités. De l’avis général, entreprises et employés doivent toutefois prendre le virage de la spécialisation. Est-ce un antagonisme?

Pas vraiment, puisque la diversité repose sur la division du travail. Le côté positif d’Internet, du nuage et de manière générale de l’univers numérique est l’atomisation des processus: ils sont répartis entre de nombreux participants. Dans mon entreprise actuelle, Scope Content AG, nous avons au départ essayé de programmer nous-mêmes le logiciel d’indexation des sources Internet: il s’agit d’un travail extrêmement chronophage. Aujourd’hui, nous achetons cette opération sous forme de prestation de service auprès d’une entreprise israélienne spécialisée en la matière. Au prix de 99 dollars par mois. Je peux acheter une quantité de prestations et d’opérations que je devais autrefois effectuer moi-même. Et pour être honnête, j’aimerais en acheter encore bien davantage: l’établissement de ma note de frais, par exemple. Je gagnerais ainsi du temps pour les choses que je sais mieux faire.

Jusqu’ici, vous avez dirigé trois start-ups. Quelle est l’importance de la diversité dans l’entrepreneuriat?

Je la trouve très importante et l’on ne doit cesser de s’employer activement à la promouvoir, car la diversité ne vient pas d’elle-même. Au départ, aucune femme ne travaillait chez Scope. Nous savons aujourd’hui que la perspective féminine nous a fait défaut. Peu importe à quel point nous avons conscience de ce phénomène, chacun de nous tend à chercher sa propre bulle filtrante.

Vous vous vouez à épurer des contenus spécialisés issus du flux de nouvelles. N’est-ce pas là réduire la diversité à un choix restreint?

On peut parler de paradoxe du choix. Les individus souhaitent disposer d’un maximum d’options possibles, puis sont dépassés par l’ampleur du choix. Une scène du film de Kathryn Bigelow «Démineurs» me vient à l’esprit pour illustrer ce phénomène: on y voit un soldat américain de retour d’Irak assailli de doutes au supermaché devant le vaste choix de céréales pour le petit-déjeuner.

Grâce aux études de marché américaines, nous savons aussi que la diversité idéale est «trois». Petit, moyen et grand – nature, ketchup, moutarde.

Exactement le paradoxe se retrouve là où les gens ne veulent pas devoir eux-mêmes limiter leur choix, car ils souffrent déjà de devoir le faire. Chacun se sent stressé par les nombreuses newsletters auquel il est abonné, mais personne n’en résilie l’abonnement: par crainte de rater quelque chose. Désormais, je me sers activement du phénomène Fomo (Fear of missing out) dans mes acquisitions. Personne ne répond tout de suite aux prises de contact, car tous estiment que Monsieur Hogenkamp s’annoncera sans aucun doute une nouvelle fois dans quelques jours, car il doit bien posséder un système de rappel. J’ai pris l’habitude d’adopter une approche passive-agressive après quelques jours: «Trois possibilités s’offrent à nous: a) Nous nous rencontrons. b) Je reprendrai contact avec vous, à vous de me dire quand. Ou c) Je supprime votre adresse et vous n’entendrez plus parler de moi.» – C’est le moment où les gens répondent. Ils ne veulent pas courir le risque d’ignorer à jamais ce que j’aurais eu à leur proposer.

Gérer et intégrer la diversité: une tâche de gestion

La diversité, bien plus qu’une mosaïque de personnes d’origines ethniques et socio-économiques différentes, est un phénomène complexe. La diversité s’étend sur plusieurs niveaux: la personne elle-même, de par sa personnalité et ses expériences, son appartenance à certains groupes d’individus ainsi que l’environnement de travail dans le cadre duquel l’ancienneté, la fonction et la hiérarchisation sont déterminantes. La diversité est autant un état de fait qu’une attitude. La gestion de la diversité commence par la prise en considération de chaque individu en tant qu’être individuel et complexe, sans succomber à la tentation de tout stéréotyper.

La diversité est bénéfique lorsque la direction de l’entreprise est partie prenante

Des études scientifiques révèlent que certaines conditions-cadres permettent aux groupes hétérogènes de se révéler plus innovants et capables de prendre de meilleures décisions que les groupes homogènes, car les expériences, compétences et points de vue se complètent et permettent de tirer un meilleur profit des forces individuelles. La diversité est indispensable dans le cadre des processus et décisions politiques concernant des groupes de personnes très hétérogènes. Il est plus simple de cerner les exigences et besoins d’une structure de clientèle hétérogène dès lors que les équipes de collaborateurs reflètent cette même diversité.

Seule la diversité au sein des organisations peut répondre à la diversité au sein de la société. Il est certain que la diversité au sein de notre société croît, impliquant des exigences plus variées envers les organisations et les tâches de gestion. Le travail de gestion gagne donc en complexité. Pour profiter de la diversité, il est indispensable de convaincre les cadres de réfléchir à la diversité, de l’apprécier à sa juste valeur et d’impliquer la responsabilité des collaborateurs dans le succès des processus de conception et de direction.

Reconnaître la diversité comme un avantage…

Reconnaître la diversité comme un avantage signifie s’ouvrir aux différentes perspectives et développer des capteurs adéquats. Lorsque, faisant appel à des modèles mentaux similaires, des groupes pensent et agissent de manière identique, un risque important apparaît de voir se développer une arrogance collective envers les conceptions tierces. Permettre la diversité passe par la conception de processus de recrutement et d’avancement transparents, afin que la diversité puisse accéder à l’organisation et ce, à tous les niveaux.

… et la traiter comme un processus culturel

Pour que la diversité puisse être utilisée dans le cadre de la formation d’opinion et de la prise de décision, une combinaison de langue et de culture adéquate est indispensable. Un cadre doit veiller à recueillir une large gamme d’opinions. Il doit inciter son entourage à percevoir la diversité comme un enrichissement, permettant de compléter une perspective. La communication et l’échange au sein des équipes aident à trouver le bon équilibre entre hétérogénéité de l’effectif et unité de l’organisation. Le développement d’un langage commun clarifie les termes interprétés de manière différente et constitue la base d’une compréhension uniforme.

Pour être efficients, il est impératif d’intégrer la diversité dans l’orientation à long terme de l’organisation. Les caractéristiques principales d’une telle culture sont la tolérance, l’estime, la participation, la confiance et l’apprentissage. Une culture où la diversité est ancrée en tant que valeur naît lorsque la diversité existante, ou sa valeur, est rendue visible, tout en tenant compte des conditions-cadres de l’environnement de travail.

Un cadre étend son influence lorsqu’il observe sa routine personnelle et travaille ses propres idées et modèles comportementaux. Diriger dans un monde hétérogène exige beaucoup d’énergie personnelle et un important travail de réflexion afin de mener l’organisation sur la bonne voie.

Jürg Eggenberger

Dans quelle situation vous êtes-vous déjà senti étranger et comment êtes-vous parvenu à vous intégrer à nouveau?

Yvonne Seiler-Zimmermann | Professeure à la Haute École de Lucerne

«Je me souviens d’une expérience durant un cours d’éducation canine, où je ne me suis certes pas sentie tout à fait étrangère, mais exposée et minoritaire. Notre compagnon à quatre pattes était, une fois de plus, le seul chien à ne pas comprendre les exercices. Les autres participants ne trouvaient pas cela drôle du tout. Lorsque – pour le plus grand plaisir de tous les chiens – j’ai tiré de ma poche une bonne saucisse de Vienne pour la distribuer aux toutous présents, j’ai eu l’impression d’être à nouveau de la partie et acceptée. Le mode de fonctionnement animalier semble donc être similaire à celui des humains…»

> Vous en saurez plus sur Yonne Seiler-Zimmermann à partir de la page 12.

David Leutwyler | Directeur de l’association Maison des Religions

«Je me sens étranger lorsque je découvre quelque chose qui s’avère différent de ce que j’attendais: un apéritif sucré, un rituel autour d’un feu, lorsque je dois retirer mes chaussures pour entrer dans une église. Mais également lorsque j’entends des blagues racistes dites «inoffensives», quand je suis confronté au zèle missionnaire ou si quelqu’un détourne son regard avec détachement au beau milieu d’un entretien. Par contre, si j’ai déjà eu l’occasion de vivre une première fois quelque chose de différent, je me sens moins étranger lorsque cela se reproduit.»

> Vous en saurez plus sur David Leutwyler à la page 17.

Roman Probst | Directeur de MARKETING-Probst GmbH

«Après la vente d’une entreprise en 2016, j’ai décidé de faire le pèlerinage de Saint-Jacques-de-Compostelle. Après trois mois de marche, de Winterthour jusqu’en Espagne, je me suis senti quelque peu étranger à Zurich à mon retour: de la sobriété modeste à l’abondance évidente. Je me suis vite réadapté à notre style de vie et ‘réintégré’, mais je vis aujourd’hui encore de façon bien plus consciente.»

> Vous en saurez plus sur Roman Probst à la page 32.

Indice mondial de l’innovation 2017

En collaboration avec la Business School INSEAD et la Cornell University, l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI) publie chaque année un classement des pays les plus innovants au monde. L’indice mesure la capacité d’innovation et la performance de 130 économies nationales mondiales. Depuis maintenant 7 années consécutives, la Suisse occupe la première place et obtient la note la plus élevée en ce qui concerne les «indicateurs de l’innovation», tels que les connaissances, la technologie et la créativité. En 2016, le pays a déposé le plus grand nombre de demandes de brevets par habitant auprès de l’Office européen des brevets, ce qui constitue un bon indicateur de sa capacité d’innovation.

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Diversité culturelle et intégration «The Swiss Way»

Chers lecteurs, chères lectrices,

L’Association suisse des cadres a été fondée à Zurich en 1893, sous l’appellation «Société suisse des contremaîtres», avec pour objectif de promouvoir cette profession. 125 ans plus tard, l’association s’engage toujours en faveur de la mission et de la responsabilité des cadres, le rapprochement des intérêts des entreprises et des collaborateurs, ainsi que le soutien des membres de l’ASC dans leur avancement professionnel. Dans ce contexte, la «diversité» et l’«intégration» sont omniprésents. La plaquette commémorative du 100e anniversaire annonce qu’une plus grande mobilité est attendue de la part des cadres et que la profusion des équipes multiculturelles exige «d’en assumer la coordination tout en veillant à leur bon fonctionnement et leur efficience». Apprécier la diversité culturelle est l’une des qualités du leadership «The Swiss Way». Elle contribue à la cohésion sociale. Parmi ses composantes, on retrouve le «dialogue mutuel», la volonté de recherche d’un large soutien lors de la prise de décisions importantes, un bon équilibre en termes de responsabilités et un esprit ouvert à la nouveauté.

De nombreuses entreprises suisses ont été fondées par des personnes issues de l’immigration. Aujourd’hui encore, la compétitivité est tributaire des travailleurs étrangers. Sans son degré élevé de métissage culturel, les succès de la Suisse seraient moindres. Pourtant, des réticences s’élèvent quant à l’éventualité de voir d’importantes valeurs suisses se perdre en raison de la proportion toujours plus importante de cadres étrangers et de la profusion d’entreprises internationales, au sein desquelles il est de mise de communiquer en anglais. Vivre la diversité, autrement dit promouvoir l’appartenance et valoriser la singularité, exige un travail d’intégration. Si les managers expatriés et surmenés ne s’intéressent pas aux particularités et à la sensibilité des Suisses; si la mise en œuvre de programmes de rationalisation repose uniquement sur la vision globale d’un groupe, alors la culture suisse est menacée. La coexistence est le maître-mot: une attitude positive vis-à-vis de la diversité, le respect mutuel, ainsi qu’une gestion de la diversité basée sur un système de valeurs porté par tous, assorti de droits et obligations applicables à toutes les parties concernées.

Jürg Eggenberger
Diirecteur ASC

La diversité, un ingrédient du succès

Des entreprises exemplaires en termes de diversité et d’intégration? On les trouve aisément, par exemple dans l’indice de la diversité, publié annuellement par la Haute École de Lucerne. Mais comment se traduit véritablement la diversité, non sur le plan statistique, mais dans le vécu quotidien de l’entreprise?

Sans grande surprise, cette année, la première place au classement de l’indice de la diversité revient au Crédit Suisse. Du fait de son orientation globale, la banque témoigne automatiquement d’une grande ouverture d’esprit culturelle et d’une remarquable diversité. «Nous avons besoin de collaborateurs apportant des perspectives et expériences différentes. Cela nous permet de mieux comprendre les besoins des clients et les marchés régionaux, ainsi que de créer des débouchés commerciaux supplémentaires», déclare Cinzia de Martin Bär, Responsable Diversity and Inclusion au sein du Crédit Suisse.

Au sommet de l’échelle, le CEO du groupe, Tidjane Thiam, incarne cette maxime de façon saisissante. Ce fils d’un journaliste sénégalais et d’une nièce de Félix Houphouët-Boigny, le premier Président de la Côte-d’Ivoire, est né à Abidjan en 1962. Thiam, qui s’illustre parmi les meilleurs à la prestigieuse École des mines Paris Tech, est un personnage charismatique. Double national ivoirien et français, il se meut sur la scène internationale de la finance avec élégance et assurance. Les quelques 47’200 collaborateurs du Crédit Suisse actifs dans plus de 50 pays sont issus d’un total de 173 nations.

Complexe et loin d’être unidimensionnelle

Au regard d’une telle diversité ethnique, on serait tenté de penser que la première à l’indice de la diversité échoit, telle une évidence, à la banque. Pour y accéder, il faut cependant affronter une concurrence féroce. En effet, les participants au sondage sont en premier lieu des entreprises qui s’estiment elles-mêmes progressistes eu égard à la diversité et à l’intégration. En outre, la perception de la diversité varie également: certaines entreprises estiment qu’elle se traduit d’abord dans les modèles de travail flexibles, d’autres la perçoivent dans l’égalité des chances pour les deux sexes. La conception de la diversité est encore passablement unidimensionnelle et ne tient pas toujours compte de la complexité du phénomène.

Le Crédit Suisse, lui, ne laisse aucun doute quant à sa vision globale de la diversité. «Nous nous engageons pour l’égalité des chances, indépendamment de l’appartenance ethnique, de la nationalité, du genre, de l’orientation sexuelle, de l’identité de genre, de la religion, de l’âge, de l’état civil et des situations familiales, de la maternité, d’un handicap ou de toute autre caractéristique basée sur le droit local, ainsi que pour un environnement de travail sûr et sain, exempt de discriminations, harcèlement et représailles», déclare Cinzia de Martin Bär.

Les 13 réseaux de collaborateurs mis en place pour la Suisse à elle seule, et destinés à traiter des thèmes tels que l’âge, la diversité culturelle, la famille, le handicap ou l’orientation sexuelle, attestent la mise en pratique de cette culture. La banque peut justifier sa diversité par un catalogue entier d’initiatives, statistiques et chiffres. Mais au bout du compte, chaque collaborateur contribue individuellement à la mixité ethnique et culturelle de la banque.

La conception de la diversité est encore passablement unidimensionnelle et ne tient pas toujours compte de la complexité du phénomène.

Égalité des chances, sans aucune barrière

Prenons l’exemple d’Alireza Darvishy. Originaire d’Iran, il vient de la ville pétrolière d’Abadan, non loin du Golfe persique. Bien que sa langue maternelle soit le farsi, il est entré dès l’enfance en contact avec la culture européenne. En effet, sa ville natale abritait la plus grande raffinerie pétrolière du monde et les relations économiques avec l’Europe y ont toujours été très vivantes. Au terme de sa scolarité, Darvishy a rejoint Zurich pour y étudier l’informatique à l’EPF. Il a obtenu son doctorat avant de postuler au Crédit Suisse. Il a consacré les premières années de sa carrière professionnelle à la collaboration à différents projets de développement informatique.

Il dirige aujourd’hui le Center of Accessibility de la banque, qui s’occupe notamment de l’accès sans barrière aux produits et prestations de services du groupe. Il veille à ce que les personnes atteintes d’un handicap, qu’elles soient clientes ou employées, puissent effectuer leurs transactions ou travailler au sein de la banque sans entrave, dans la même mesure que les personnes valides.

Le poste occupé par Darvishy existe depuis 10 ans. Directement concerné, il a été le premier à l’occuper: il est en effet fortement handicapé de la vue. Il est donc particulièrement sensibilisé à la tâche à laquelle il se consacre actuellement. Il s’agit plus spécialement du développement de solutions technologiques destinées aux personnes souffrant de handicaps de la vue, de l’ouïe ou moteur. Outre sa fonction au sein du Crédit Suisse, Darvishy est aussi professeur d’ICT-Accessibility à la Haute école des sciences appliquées de Zurich. Il a été récompensé par l’UNESCO fin 2016 pour son engagement et son travail scientifique.

En plus de l’accès sans entrave aux instruments de travail et prestations de services, Darvishy considère l’absence de barrières comme un élément fondamental de l’égalité des chances, par exemple dans le cadre de la postulation. «Il est indispensable de prendre conscience du fait que les personnes atteintes d’un handicap ne sont pas inférieures sur le plan professionnel; il suffit de leur donner l’opportunité de montrer quelles sont leurs capacités», insiste-t-il.

Au sein de la filiale suisse d’Ikea, tous les niveaux de la hiérarchie sont occupés à parts égales par des hommes et des femmes. Il n’y a pas non plus de différence salariale entre les genres. 

Un salaire uniforme, pour les hommes et les femmes

Ikea Suisse s’est fixé pour objectif de représenter l’ensemble de la société parmi ses effectifs. «Nous estimons que l’égalité est un droit humain central. Par ailleurs, les équipes composées de différentes personnalités reflètent aussi notre clientèle et, qui plus est, elles sont plus créatives et innovantes», déclare Ina Rhöös, Responsable Diversity and Inclusion. La culture du géant du meuble invite les cadres à réfléchir régulièrement aux préjugés. Et ils sont tenus de réagir s’ils estiment qu’un préjugé influe sur une décision. En outre, des objectifs clairement formulés semblent être atteints dans la plupart des dimensions de la diversité.

«Seule la proportion de collaborateurs plus âgés et de personnes en situation de handicap au sein de notre effectif ne reflète pas encore leurs proportions respectives au sein de la population», précise Ina Rhöös. En mai 2016, Ikea a lancé un projet dans le cadre duquel 36 réfugiés ont effectué depuis lors un stage rémunéré de six mois, leur permettant de faire leurs premières expériences professionnelles en Suisse. Plusieurs anciens stagiaires ont ensuite pu signer un contrat à durée indéterminée avec le spécialiste de l’ameublement. Simona Scarpaleggia, directrice d’Ikea Suisse, s’engage personnellement à ce que l’intégration soit mise en œuvre de façon résolue. Cette Romaine de 57 ans, mère de trois enfants adultes, représente en tant qu’Italienne l’une des 94 nationalités de l’entreprise.

Elle a fondé voici quatre ans le réseau de promotion de la femme «Advance», auquel une soixantaine d’entreprises ont adhéré depuis. Ces dernières s’engagent ainsi à élever à au moins 20 % le quota de femmes occupant des positions dirigeantes d’ici 2020. Dans ce contexte, Ikea va déjà beaucoup plus loin. Au sein de la filiale suisse, tous les niveaux de la hiérarchie, y compris la direction, sont occupés à parts égales par des hommes et des femmes. Aucune différence salariale non plus entre les genres. Ceci a valu à Ikea Suisse de décrocher en 2015 la certification Edge la plus élevée, une prouesse qu’aucune autre entreprise n’a été en mesure d’égaler à ce jour.

Ikea a lancé un projet dans le cadre duquel déjà 36 réfugiés ont effectué un stage rémunéré de six mois, leur permettant de faire leurs premières expériences professionnelles en Suisse.

Convivialité familiale et promotion des femmes

L’Institut Paul Scherrer (PSI), avec ses 2’100 employés issus de plus de 60 nations, s’est également fixé pour objectif d’intégrer un maximum de personnes différentes sous un même toit. Le physicien suisse Thomas Schietinger, 48 ans, dirige la section Concepts d’accélération, un département occupant une quinzaine de collaborateurs. Outre des Suisses et des Allemands, un Anglais, une Italienne, un Japonais, un étudiant lituanien, un Espagnol et d’autres personnes encore collaborent au sein de son équipe.

L’univers de la science est au moins aussi international et multiculturel qu’une banque active à l’échelon mondial. Mais le PSI, orienté vers les disciplines MINT, à prédominance traditionnellement masculine, souhaiterait embaucher davantage de femmes. Depuis 2008, un comité d’égalité des chances a été fondé au sein de l’institut, avec notamment pour projet une plus grande convivialité familiale et la promotion ciblée de la relève féminine.

Natalie Lerch-Pieper occupe le poste de responsable Diversity, nouvellement créé cette année au sein du PSI. Elle confirme que le PSI souhaite recruter davantage de femmes aux positions dirigeantes et accroître leur proportion au sein des organes décisionnels. Dans cet objectif, un «Plan d’action d’égalité des chances» a été lancé, lequel couvre la période 2017 à 2020. En considérant la situation actuelle, le PSI a déjà nettement progressé en termes de diversité au niveau des genres, de la santé et de la nationalité. Natalie Lerch-Pieper est notamment chargée d’étendre la diversité à d’autres catégories et d’examiner la possibilité d’introduire un système de monitoring.

Les postes à temps partiel réservés aux femmes – si importants soient-ils – ne constituent pas à eux seuls une réelle égalité des chances.

Cadre à temps partiel et homme au foyer

Par ailleurs, le PSI s’engage également au sein de l’International Dual Career Network (IDCN), car dans le domaine de la science, il n’est pas rare que les deux partenaires tiennent à leur carrière professionnelle. L’épouse de Thomas Schietinger a ainsi augmenté son taux d’occupation personnel il y a cinq ans. Depuis, le physicien assure une fois par semaine sa fonction d’homme au foyer. À midi il file à la maison, prépare le repas et s’occupe de ses enfants lorsqu’ils ont congé le mercredi après-midi.

Thomas Schietinger a accepté sans difficulté de franchir le pas et d’assumer sa fonction de cadre à temps partiel. Lorsque ce changement s’est annoncé, il collaborait à un groupe de travail du PSI en charge de l’étude de la compatibilité entre vie professionnelle et vie de famille et de l’élaboration de nouvelles directives de travail à domicile. «Il allait de soi que je devais donner l’exemple et faire le test personnellement, en demandant une réduction de mon taux d’occupation à 80 %», déclare-t-il. Cependant, sa demande n’a pas tout de suite suscité l’unanimité. Il a dû convaincre ses supérieurs que son temps partiel pouvait effectivement être compatible avec une fonction dirigeante.

Désormais, ce modèle est accepté de tous. Cependant, dans sa double fonction, Thomas Schietinger se sent toujours un peu comme un «oiseau rare». Ses enfants ayant grandi et acquis une plus grande autonomie, il a récemment à nouveau augmenté son taux d’occupation à 90 %. Il a appris que les postes à temps partiel réservés aux femmes – si importants soient-ils – ne constituent pas à eux seuls une réelle égalité des chances. «La normalisation du travail à temps partiel associé à une responsabilité dirigeante pour les deux genres est nécessaire. C’est le seul moyen de parvenir à une réelle égalité des chances sur le long terme», déclare-t-il.

L’Institut Paul Scherrer, avec ses 2’100 employés issus de plus de 60 nations, s’est fixé pour objectif d’intégrer un maximum de personnes différentes sous un même toit.

Motifs économiques et sociaux

La motivation suscite l’unanimité au sein des milieux économiques et scientifiques. Les entreprises définissent la diversité comme valeur importante, qui ne figure certes pas au bilan, mais apparaît comme une nécessité absolue. Le terme «diversité» – également dans son sens biologique – est associé aux notions de capacité d’adaptation, souplesse, chances, efficience, fitness et potentiel de changement. Depuis longtemps déjà, différentes études ont prouvé que les entreprises qui intègrent et utilisent la diversité enregistrent effectivement davantage de succès. «Bien entendu, nous souhaitons améliorer notre image et créer de bonnes conditions cadres afin de recruter et conserver les meilleurs éléments», déclare Natalie Lerch-Pieper. Par ailleurs, dans une société libérale, ouverte, tolérante et pluraliste, la diversité est un devoir. «Les mobiles sociaux et économiques revêtent la même importance dans notre stratégie de diversité, car ils ont un lien de causalité», souligne Cinzia Martin Bär du Crédit Suisse.

La crédibilité de telles déclarations ne saurait être mise en doute. Il conviendra toutefois d’observer d’un œil plus critique la diversité et l’intégration, chose relevant de l’impossible par le biais de sondages volontaires. Enfin les résultats devraient être mis en regard de la démographie et des statistiques sociales. La question centrale serait alors de définir si la proportion d’une certaine minorité dans l’environnement professionnel reflète effectivement celle qui prévaut dans la société. Il faudrait également vérifier de manière critique dans quelle mesure certaines minorités exclues du monde du travail, telles que les chômeurs, chômeurs en fin de droit et bénéficiaires de l’aide sociale, sont davantage représentées dans ces statistiques.

Pirmin Schilliger

Réseautage en ligne et mentorat

L’enquête 2016 auprès des collaborateurs a montré que les membres appréciaient le plus le réseau de l’ASC. De nombreux membres n’ont cependant pas le temps de participer aux événements organisés par l’ASC. C’est pourquoi les nouvelles fonctions suivantes ont été ajoutées à l’espace de connexion du site Internet de l’ASC:

  • Profil étendu: vous pouvez vous-même modifier les données de votre profil en ligne et les mettre à jour régulièrement pour le réseautage en ligne avec d’autres membres et pour le mentorat.
  • Réseautage en ligne: les membres peuvent rechercher d’autres membres dans toute la Suisse grâce à des filtres, prendre contact et se mettre en réseau.
  • Mentorat: en tant que membre, vous pouvez devenir mentor et mettre vos connaissances à la disposition d’autres membres. Mais vous pouvez aussi demander de l’aide à des mentors et profiter de l’expérience et du savoir-faire du réseau. Une aide peut être apportée sur des sujets techniques ou en réponse à des interrogations personnelles.

Les fonctions «Recherche de membres» ou «Recherche d’un mentor» ne sont visibles que pour les membres connectés. Vous trouverez ici des informations détaillées sur le mentorat. Connectez-vous, participez et ajoutez de la valeur au réseau de l’ASC.

 

Jürg Eggenberger

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Quand l’innovation et le développement durable rencontrent le design

JUNGLE FOLK

La philosophie à la base du label Jungle Folk consiste à fabriquer et vendre des vêtements pour femmes intemporels, en matériaux de qualité. Des vêtements qui transmettent des ondes positives aux gens: aussi bien la cliente qui les porte parce qu’elle s’y sent bien que ceux qui les fabriquent, car ils représentent bien plus dans la production que seulement des machines qui exécutent quotidiennement les mêmes mouvements. Jungle Folk travaille en étroite collaboration avec des couturières et des artisans dans le monde entier. La collaboration avec Jungle Folk leur assure un développement durable, grâce à une rémunération équitable d’une part, et à leur intégration dans le processus de développement d’autre part.

Une fabrication écologique et équitable

Lorsque Pauline Marie Treis, la créatrice de Jungle Folk, a commencé à s’intéresser au secteur de la mode, elle a eu un choc. Non seulement parce que ce secteur se classe deuxième, juste derrière le pétrole, en termes de pollution, mais aussi parce que des gens dans le monde entier travaillent dans des conditions souvent proches de l’esclavage pour que le «monde développé» puisse acheter des vêtements bon marché. À l’époque, Pauline Treis a effectué de nombreux voyages en Amérique latine, et la pauvreté qu’elle y a vue l’a touchée. Sa motivation première pour créer un label de mode équitable était donc très personnelle. Elle a commencé à projeter et à produire des collections avec de petites coopératives et des partenaires dans le monde entier, dans le respect de la devise «Trade not Aid».

La créatrice est extrêmement exigeante dans le choix des matériaux et elle est très attentive à leur provenance; les pièces de Jungle Folk sont exclusivement fabriquées dans des tissus certifiés écologiques et équitables. En termes de design, la jeune femme développe des coups de cœur portables. Elle a pour volonté de concevoir des vêtements que les femmes aiment et qu’elles portent donc régulièrement. Car c’est également l’un des aspects du développement durable à ses yeux: il ne s’agit pas de créer des pièces aussi farfelues que possible, qui seront portées une fois et prendront ensuite la poussière dans un placard, estime la créatrice.

Elle qualifie ainsi fort à propos de «Never Out Of Season» les pièces intemporelles qui figurent en permanence dans sa collection. Les clients savent ainsi qu’ils peuvent retrouver sans cesse certaines pièces. Par exemple quand la blouse bleue Olivia devient la pièce qu’on préfère et qu’on souhaite avoir la même en noir. Jungle Folks fabrique en outre des éditions limitées de pièces plus élaborées, qui demandent beaucoup de savoir-faire, par exemple en matière de tricot, de macramé ou de bijoux.

Il ne s’agit pas de créer des pièces aussi farfelues que possible qui seront portées une fois et prendront ensuite la poussière dans un placard.

Pauline Treis voit Jungle Folk comme une sorte de communauté dans laquelle les «faiseurs» sont liés aux clients finaux. L’entrepreneuse essaie sans cesse de développer cet aspect. Ainsi, elle recherche constamment de nouveaux producteurs ayant des matériaux ou des techniques spéciaux. Elle collabore exclusivement avec des producteurs petits et moyens, qui peuvent lui garantir la transparence. La créatrice rêve de responsabiliser et de relier des gens dans le monde entier à l’avenir. Dès à présent, elle travaille avec des coopératives sur la côte Caraïbe de la Colombie, dans les Andes péruviennes, au Nord de l’Inde ou en Bosnie. La trentenaire souhaite instaurer une nouvelle forme de transparence dans le secteur de la mode en permettant aux clients d’en savoir plus sur un vêtement et sur sa fabrication en ligne.

La reconversion et ses enjeux

Pauline Treis a débuté dans l’univers de la mode dans le cadre d’une reconversion. Peut-être s’est-elle précipitée un peu naïvement, estime la jeune femme qui n’avait aucune expérience de la mode ni de l’économie. Mais elle a beaucoup appris les premières années, explique-t-elle. Au fil du temps, elle a professionnalisé la marque et lui a permis de croître jusqu’à ce qu’elle correspondance à ce qu’elle s’était imaginé.

Les pièces de Jungle Folk sont exclusivement fabriquées dans des tissus certifiés écologiques et équitables.

Ce véritable «one women show» a parfois été difficile à gérer compte tenu de l’ampleur de la tâche, se souvient Pauline Treis. L’élaboration des designs, les prototypes, le développement des tissus et les commandes, la logistique, la vente et le site Internet. Ce défi a permis à la jeune entrepreneuse de progresser dans de nombreux domaines. Et il lui a valu la croissance organique requise pour mettre en place les structures qui lui permettent désormais de contrôler la création et l’ensemble de la production des pièces de Jungle Folk.

Pauline Marie Treis
créatrice de Jungle Folk

SELFNATION

Il n’est pas facile de trouver des vêtements adaptés, et quasiment impossible de trouver des jeans qui vont bien. Une étude a montré que les femmes essayaient en moyenne 18 jeans et les hommes 12 avant d’en trouver qui conviennent. C’est exactement ce qu’ont vécu les créateurs de SELFNATION, Andreas Guggenbühl et Micheal Berli, quand ils allaient acheter des jeans avec leurs amies. L’expérience virait souvent à la frustration, à force d’essayer de nombreux jeans et de n’en trouver aucun qui aille vraiment. C’est à partir de cette anecdote qu’est née en 2013 Selfnation, la marque des jeans parfaits sur mesure, conjointement avec le Creative Director Sandra Guggenbühl et une designeuse.

Une personnalisation pour chaque client

Avec deux créatifs berlinois, Guggenbühl et Berli ont développé leur innovation absolue, qui allie design et technologie. Ils l’ont fait en ayant toujours en tête leur vision révolutionnaire: créer un jean parfait, associant style, confort et une coupe parfaite. Après de longues nuits de labeur, l’idée a donné naissance à un algorithme spécial à partir duquel un patron individuel est créé pour chaque client après saisie de ses mensurations.

Les manufactures fabriquent quotidiennement des pièces uniques personnalisées, en appliquant les techniques traditionnelles de la couture.

Deux choses sont requises pour passer commande: un mètre ruban et un accès Internet. Une vidéo guide le client pas à pas le long du processus de prise de mesures. Lorsque celui-ci est achevé, un modèle en 3D du bas du corps est créé en quelques secondes. On contemple ainsi pour la première fois son propre pantalon dans une perspective à 360°. On peut voir le pantalon sous toutes ses coutures, comme devant un miroir. Pour cette expérience unique, SELFNATION utilise une technologie plusieurs fois primée et développée à l’EPF Zurich. Le résultat: avoir son pantalon préféré qui ne sied comme aucun autre!

Le développement durable est essentiel

Les manufactures de SELFNATION fabriquent quotidiennement des jeans et des chinos uniques personnalisés, en appliquant les techniques traditionnelles de la couture.» Le développement durable est essentiel: SELFNATION achète tous les ingrédients et le denim en Allemagne, en Suisse ou en Italie. Les boutons de pantalon proviennent par exemple d’une entreprise métallurgique de 120 ans à Wuppertal en Allemagne, et les étiquettes en cuir d’une petite société dans le Nord-Est de l’Italie.

Premier fabricant de denim au monde, Italdenim fait partie du Greenpeace Detox Commitment, garantissant ainsi l’utilisation exclusive de matériaux sans substances nocives. Le denim est fabriqué au nord de Milan grâce à un procédé de tissage spécial du coton, et il contient en outre une petite part d’élasthanne. Cette combinaison confère au jean une sensation de confort tout au long de la journée.

Grâce à un algorithme spécial, un patron individuel est créé pour chaque client après saisie de ses mensurations.

La durabilité est également assurée par la production sur demande. Sur l’ensemble des vêtements produits dans le monde, 20 à 30% ne sont jamais vendus ou portés et finissent directement aux ordures. Ce n’est pas le cas avec SELFNATION. Car ce n’est qu’après avoir passé commande dans la boutique en ligne que l’entreprise réalise le patron et produit le pantalon, minimisant ainsi les excédents de matériaux de qualité.

Matteo Delbrück
Head of Marketing SELFNATION


ON

Les chaussures de running On combinent ce que des chaussures conventionnelles ne parviennent pas à associer. La chaussure de running suisse qui stupéfie encore le monde de la course à pied est née d’une idée révolutionnaire. La chaussure On procure une nouvelle sensation de running, axée sur le plaisir.

Quelle est la philosophie à la base des chaussures On?

Nous sommes persuadés que nous sommes nés pour courir, mais pas sur un sol dur. C’est pourquoi nous nous sommes intéressés à nos besoins de coureurs à pied: un atterrissage en douceur combiné avec une poussée ferme représente le principe de base de la technologie Cloud brevetée de nos chaussures On. Autrement dit, les chaussures n’amortissent que quand un amortissement est requis. Cela se traduit par une sensation de course particulière, que les débutants et les athlètes de haut niveau apprécient pareillement et qui fait tout simplement plaisir!

Les chaussures sont engineered in Switzerland à 100%.

Qu’est-ce qui rend ces chaussures de running uniques?

Les chaussures de running On combinent ce qui ne pouvait pas être associé jusqu’à présent: une chaussure d’entraînement souple et entièrement amortie qui permet au coureur d’atterrir en douceur, et une chaussure de compétition ferme qui pousse vers l’avant. Les chaussures soutiennent ainsi un mouvement naturel. Elles sont engineered in Switzerland à 100%, notre siège principal est à Zurich, et présentent un design minimaliste: aucun élément de la chaussure n’est uniquement décoratif, chaque détail remplit une fonction. On a déjà remporté plusieurs prix de design et de technologie, notamment le Prix Design Suisse et l’ISPO Product Of The Year Award pour la meilleure chaussure de running performante.

Qu’est-ce qui a incité les créateurs à développer la chaussure de cette manière?

Comme précisé ci-dessus, nous étions persuadés que l’amortissement devait être plus astucieux. Nous réalisons le nouveau mode d’amortissement avec des éléments en caoutchouc ingénieux (nous qualifions les éléments creux de «clouds»), qui sont devenus la marque de fabrique de la société On. Au début, tous nous ont dit que nous étions fous, mais après avoir essayé les chaussures, nous avons régulièrement entendu: «la sensation est très différente». C’est d’ailleurs de ces premières réactions qu’est né le nom de notre marque: «it feels different, it feels like switched on», nous ont déclaré les premiers coureurs tests. Notre logo On est donc un commutateur positionné sur «On», mais vous avez dû vous en rendre compte par vous-même.

Aucun élément de la chaussure n’est uniquement décoratif, chaque détail remplit une fonction.

Quelle est la vision, le souhait pour l’avenir? Quelle est l’évolution?

Nous sommes actuellement la marque de chaussures de running qui compte le plus grand nombre de nouveaux fans dans le monde. Nous en sommes bien sûr très heureux et souhaitons pouvoir continuer à susciter l’enthousiasme de nombreux coureurs avec le feeling de course On. Nous allons desservir de nouveaux marchés dans les prochaines années et développer notre marque à l’international. En plus de notre siège principal à Zurich, nous avons d’autres sites à Portland (Oregon, États-Unis), Yokohama (Japon) et Melbourne (Australien). Les chaussures On sont actuellement disponibles dans plus de 50 pays dans le monde grâce à de très bons canaux de distribution.

David Allemann
cofondateur de On

Solutions numériques pour manifestations interactives

Les présentations frontales lors de journées des collaborateurs, d’événements clients ou de réunions des cadres sont désuètes. De nos jours, la tendance est à la participation et à l’interaction avec le public d’une manifestation. Quelles possibilités technologiques existe-t-il ? L’entreprise GroupConsulter AG, sise à Berikon dans le canton d’Argovie, possède une expérience de longue date dans la mise en œuvre efficiente et convaincante d’événements interactifs.

Si l’on prend en considération la perte de temps de travail dans les coûts d’une manifestation, il devient rapidement clair que de tels événements doivent générer un véritable bénéfice. Avec les solutions numériques actuelles, cet objectif est plus facilement réalisable. La condition est toutefois de formuler un objectif clair devant être atteint au travers de l’événement en question.

Applications Native et applications Web

Interaction numérique signifie échange d’informations, de décisions, d’opinions et de connaissances au moyen des médias sociaux. Outre la technique événementielle audiovisuelle ordinaire, le smartphone notamment est une plateforme de communication idéale dans le cadre d’une manifestation. Cette approche permet, d’une part, la transmission d’informations aux participants et leur offre, d’autre part, la possibilité de participer activement à l’événement.

De nos jours, il existe sur le marché une multitude d’applications événementielles, offrant de nombreuses fonctions d’interaction numérique. Il convient de différencier les applications Native des applications Web. Les applications Native doivent toujours être téléchargées dans l’App Store iOS ou Android, puis installées sur les appareils des participants. Cette procédure est cependant laborieuse lors d’une manifestation.

Les applications Web, elles, peuvent être consultées à partir d’un navigateur sur chaque appareil, que l’utilisateur se trouve à son poste de travail ou devant son smartphone ou sa tablette. Il n’est pas nécessaire de les installer. Les clients peuvent gérer eux-mêmes de telles applications événementielles ou en bénéficier sous forme de prestation de service intégrale du fournisseur. Elles sont adaptées à une utilisation lors de manifestations de tous les ordres de grandeur.

Pour tirer pleinement profit du potentiel du public, il faut impliquer les participants sur le plan numérique et interagir avec eux.

Possibilités offertes pour tout ce qui concerne la manifestation

Il est possible d’adapter les fonctions à disposition aux besoins spécifiques avant, pendant et après une manifestation. Ainsi, une application événementielle peut par exemple servir de plateforme d’inscription et d’information avant la manifestation. Elle permet alors de transmettre aux participants toutes sortes d’informations sous forme numérique, par exemple les informations concernant l’accès, le programme, les conférenciers, des galeries d’images ou des documents issus des présentations. L’avantage: les informations sont toujours actuelles.

Lors de la manifestation, l’application peut servir au contrôle d’accès, de plateforme d’information et surtout de média d’interaction avec les participants. En font notamment partie, des fonctions telles que le vote en ligne, la messagerie ou les sondages. Il est aussi possible de prévoir une plateforme de networking pour les participants. Suivant le format et la taille de la manifestation, des outils peuvent être utilisés de manière ciblée afin d’impliquer directement les participants au déroulement et d’obtenir d’eux des idées, des informations, des questions ou des opinions. De toutes nouvelles possibilités s’offrent ainsi pour le format des manifestations et leur efficacité est maximisée. La manière et le moment de l’utilisation des différentes fonctions dépendent de l’objectif de la réunion.

Après la manifestation, il est possible non seulement de transmettre aux participants d’autres informations, documents, galeries d’images, mais aussi de leur demander leur opinion concernant la rencontre à l’aide d’un formulaire de feed-back. En cas de besoin, les applications événementielles peuvent être personnalisées, par exemple en y publiant le programme journalier individuel ou des informations adaptées aux intérêts personnels de chaque participant.

Lors d’une manifestation, le smartphone notamment est une plateforme de communication idéale. 

Faire participer activement le public

Les applications événementielles peuvent donc servir de plateforme d’information et d’inscription. La communication numérique permet alors non seulement de réduire les montagnes de papier lors des événements, mais aussi d’apporter une contribution aux «Green-Events».

Impliquer les participants sur le plan numérique et interagir avec eux permet de tirer pleinement profit du potentiel du public. À l’aide d’un vote, par exemple, l’opinion de tous les participants sur un sujet peut être saisie en quelques secondes et rendue accessible à tous. Les participants jouent donc un rôle actif et peuvent influencer le déroulement.

En outre, les applications événementielles permettent aussi de poser des questions directement à la direction par l’intermédiaire de la fonction de messagerie. L’anonymat garantit une participation plus élevée et des questions plus critiques. Les idées et suggestions peuvent être saisies sous forme numérique, par exemple au cours d’un atelier. Les réunions sont ainsi hautement efficientes et les résultats immédiatement disponibles.

Applications événementielles: exemples de mises en œuvre réussies

Réunion des collaborateurs avec session de questions-réponses

Dans le cadre de la manifestation annuelle d’une entreprise, ses collaborateurs ont la possibilité de poser des questions à la direction. Jusqu’ici, plusieurs microphones étaient répartis dans la salle. Les participants ne les utilisaient toutefois que rarement, par crainte de poser des questions critiques devant toute l’assemblée. Lors de la première utilisation de l’application événementielle, 150 questions ont été recensées en une heure.

Rencontre annuelle internationale

Une entreprise de prestations de services utilise une application événementielle pour l’organisation de la rencontre annuelle de ses collaborateurs, issus du monde entier. Les participants s’inscrivent via la plateforme, où ils trouvent également toutes les informations pertinentes. Pour simplifier les relations, elle contient également une liste de tous les participants, avec photo. L’organisateur peut gérer les inscriptions directement à partir de l’application.

Vote en ligne au sein de la production

Dans une entreprise de production internationale, on déplorait des différends entre les cadres et la direction. Grâce au vote en ligne via une application événementielle, il a été possible de demander l’avis des participants au sujet de différents thèmes. Le sondage en ligne a permis ensuite aux cadres de prendre position de façon anonyme au sujet des résultats et d’apporter des propositions d’amélioration.

Développement numérique de l’organisation

Une compagnie d’assurance a réalisé un séminaire de management avec ses cadres. Au programme: un mix d’inputs stratégiques, de tables rondes et d’ateliers interactifs, permettant aux participants de discuter de leurs idées concernant le développement et l’optimisation de l’orientation client. Au sein de 150 groupes, les précieuses contributions des cadres ont été collectées à l’aide de l’application événementielle et évaluées via la fonction de vote en ligne. À la fin de la manifestation, les résultats de la conférence des groupes étaient à la disposition de chacun sous forme numérique pour traitement ultérieur.

Claudio Rotter

Confrontation

Quels sont à vos yeux les avantages et les inconvénients du poste de travail mobile?

Markus Bechtiger: Les collaborateurs qui souhaitent davantage de flexibilité ont plus de liberté pour définir leur forme de travail, grâce à un poste de travail flexible. La Zurich Suisse accroît ainsi la productivité individuelle et aide le collaborateur à avoir une vie équilibrée. Il est important à nos yeux que les collaborateurs disposent d’instruments qui offrent une détente suffisante au corps et à l’esprit. L’entreprise en profite elle aussi: grâce à une meilleure réponse aux besoins de la clientèle et à une culture grandissante du sens des responsabilités et de la confiance. La présence au bureau est toujours importante pour l’échange, la collaboration et l’entretien des contacts et des réseaux. La culture selon laquelle seule la présence physique au bureau importe doit disparaître. Ce qui compte, c’est la performance.

Kathrin Amacker: La force réside dans la combinaison. Pour moi, la rencontre personnelle est particulièrement importante pour l’échange créatif et pour la réflexion. Le travail mobile me donne en revanche la possibilité de concilier une charge de travail intense avec ma vie privée. Sans compter que le fait de faire la navette en dehors des heures de grande circulation permet d’avoir plus de place et de tranquillité dans le train, et de mettre à profit le trajet entre le domicile et le travail de façon plus productive. Chacun contribue ainsi à réduire la pression à l’égard des investissements dans les TP. Cela signifie plus de confort à moindres frais. Des études attestent d’un grand potentiel. C’est pourquoi les CFF s’engagent dans l’initiative Work Smart .

Qu’en est-il de l’organisation du travail dans votre entreprise?

Markus Bechtiger: La Zurich permet aux collaborateurs de trouver le mode de travail qui répond le mieux à leurs besoins et à ceux de l’entreprise, au plan professionnel et personnel. «Seul compte le résultat» est notre devise. Nous associons constamment notre culture FlexWork à des activités en cours (par exemple le temps partiel à l’essai ou l’achat de vacances) et mesurons la réalisation des objectifs grâce à des indicateurs et à des sondages.

Kathrin Amacker: Les CFF emploient 33’000 personnes dans des métiers très différents. Une flexibilité horaire est possible dans de nombreux cas. Les CFF l’encouragent de manière systématique: tous les collaborateurs sont équipés de terminaux mobiles. Nous perfectionnons en outre nos cadres dans la conduite agile et intelligente. Désormais, nous prévoyons la possibilité de participer à la plupart des réunions par le biais de Skype. Les réunions impliquant une présence physique sont adaptées aux horaires des trains. Au choix, les discussions avec moi peuvent être physiques ou numériques.

Comment le Smart Working sera-t-il organisé à l’avenir?

Markus Bechtiger: La flexibilité va prendre de l’importance. La numérisation crée des conditions de plus en plus optimales à cet effet. Le contact, l’échange et la collaboration se dérouleront toujours dans des locaux virtuels, sans avoir à renoncer aux aspects émotionnels et à la perception inhérente au contact direct. La cohésion du personnel est davantage assurée par des valeurs partagées que par une présence commune. À l’avenir, nous nous concentrerons moins sur la dimension temporelle et spatiale que sur la dimension structurelle et contractuelle.

Kathrin Amacker: Le monde du travail est de plus en plus caractérisé par les possibilités technologiques permettant de communiquer et de travailler en toute indépendance géographique. Une jeune génération apprendra tout naturellement le travail flexible et attendra également une culture de conduite correspondante. La flexibilité temporelle, le travail en différents endroits et le fait d’éviter des trains saturés et des routes encombrées deviendront la norme. Le fait que la Suisse se transforme de plus en plus en un site du savoir et de l’innovation soutient ces évolutions.

Markus Bechtiger | Responsable Human Resources, Zurich Suisse

Kathrin Amacker | Responsable Communication, membre de la direction du groupe CFF SA