En retard sur la numérisation? On sauve les traditions!

La transformation numérique. Quel mot-clé! Les forums économiques, les revues et les principes directeurs des grands groupes l’affir­ment: pas d’avenir sans numérisation. C’est peut-être vrai dans de nombreuses branches. La numérisation est nécessaire. C’est un outil important, mais c’est également un défi.

Dans mon cas, elle m’aurait fait mettre la clé sous la porte. Je remercie mes prédécesseurs d’avoir raté le train de la numérisation. La fabrication de nos vaches en bois à Brienz est un travail manuel. De la découpe du bois à la peinture, en passant par le ponçage, le processus de fabrication est le même depuis 1938. Nous aussi, nous communiquons par e-mail et nous traitons les commandes par informatique. Mais si nous utilisions des machines à commandes numériques, tous nos animaux seraient identiques. Aucune différence, aucune singularité … Quel ennui!

Récemment, il m’a été rappelé que je n’étais pas à l’aise avec les technologies, même en musique. Pour moi, un concert «normal» n’a pas besoin de l’informatique: mon groupe joue et moi, je chante, simplement moins fort s’il y a une panne de courant. Les systèmes de lu­mières et les vidéos diffusées sur d’énormes écrans LED, ça me fait peur. Et si la programmation était effacée? Et si on n’arrivait pas à diffuser une vidéo? Ou pire: que faire en cas de panne de courant?

C’est justement ce que nous avons vécu il y a quelques semaines dans notre commune: une panne de courant. Savez-vous ce que nous avons fait? Nous avons continué à travailler. Nous avons sculpté et peint notre bois. Encore mieux: nos clients finaux, des enfants de la génération 2.0, sont aussi peu affectés que nous en cas de panne de courant, lorsqu’ils jouent avec nos produits. »

Marc A. Trauffer
Propriétaire et dirigeant de la fabrique de jouets en bois Trauffer à Brienz et chanteur en dialecte accompli.

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Bien diriger, c’est être humain

Encadrer des collaborateurs, c’est diriger leurs actions vers un objectif à atteindre. Le terme d’«encadrement» a de nombreuses défini­tions – nombre d’entre elles ont, bien entendu, été présentées et débattues dans LEADER. Mon credo repose sur les principes suivants:

Diriger, c’est «inventer». Il y a des millénaires, lorsque nos ancêtres s’affrontaient, soit ils se séparaient lors de leur rencontre, soit ils étaient soumis à une forme de direction, le rôle de dirigeant n’étant pas toujours endossé par la même personne. Cela se déroulait très probablement instinctivement («avec les tripes») et au cas par cas («selon le contexte»). Plusieurs milliers de livres et de films se sont inté­ressés à cette question.
Pour diriger, il faut le vouloir et en avoir la capacité. Les cadres sont, de par leur fonction, chargés de diriger – une responsabilité que la plupart souhaitent assumer avec succès (c’est en tout cas ce que l’on espère).
Diriger efficacement, c’est poursuivre durablement des objectifs que l’on a définis, qui ont été fixés par son supérieur ou qui résultent d’une situation (crise), et faire en sorte que les personnes contribuant à la réalisation de l’objectif en tirent un minimum de satisfaction.

Il est possible d’apprendre à diriger
Pour être un bon dirigeant, il faut se former et étudier le leadership sous tous ses angles. Que l’on soit un homme ou une femme, quel que soit le niveau hiérarchique, et que l’on agisse dans le privé, en politique, dans l’armée, dans le sport, à l’école ou, dernier domaine mais non des moindres, dans l’économie, il est impossible d’envisager un bon encadrement sans avoir tiré des enseignements du passé (his­toire) et mis en pratique ces enseignements. Il est souvent difficile de diriger. La plupart du temps, les cadres souhaitent (et doivent) ac­complir certaines tâches et ne peuvent consacrer qu’une partie de leur temps de travail à leurs tâches les plus importantes. A l’ère de la mondialisation, les cadres peuvent rapidement perdre le plaisir d’exercer leurs fonctions face à des collaborateurs difficiles et des diffé­rences culturelles. Pour réussir, il est important de savoir diriger efficacement et durablement, et d’avoir une grande force personnelle, mentale, morale et physique (résilience).
Aimer les gens
Si l’on souhaite collaborer avec d’autres personnes pour atteindre un objectif commun, il est utile de connaître et d’appliquer les «4M» d’Adolf Ogi (quoi que l’on pense de ses actions au Conseil fédéral): «Man muss Menschen mögen!» (il faut aimer les gens). Toutefois, il arrive souvent que certains collaborateurs fassent tout pour ne pas se faire aimer de leurs supérieurs.

Conclusions:

1. Les méthodes d’encadrement sont intemporelles. La nature des objectifs a évolué au fil du temps mais les méthodes d’encadrement, par une ou plusieurs personne(s) (coprésidence, commandant et état-major), qui permettent de les réaliser n’ont pas changé.

2. Un bon dirigeant peut être un homme ou une femme. Très souvent, une femme ne réagira pas comme un homme mais en défini­tive, tout ce qui compte, c’est la réalisation commune d’un objectif.

3. Etre un bon dirigeant, c’est être profondément humain. Bien entendu, il convient d’utiliser tous les moyens techniques utiles et pertinents. Cependant, il est essentiel de donner du sens à la réalisation des objectifs, et c’est toujours mieux transmis à l’oral qu’à l’écrit.

4. Les bons dirigeants sont indispensables, aujourd’hui probablement plus que jamais. Si nous décidions de ne plus diriger ni être dirigés, l’être humain tel que nous le connaissons actuellement disparaîtrait rapidement. C’est pourquoi je souhaite à tous les cadres d’avoir la force de réussir à accomplir leurs missions chaque jour, le courage de prendre les décisions qui s’imposent, d’assumer leur responsabilité et d’avoir la chance nécessaire à l’atteinte des objectifs. »

Hans-Peter Brader
Dirigeant de Lucridis Distribution SA et propriétaire de la société de conseil Intervendis GmbH

Les outils du leadership de l’avenir

Codécision, modestie et conscience de la qualité font la réussite du style de leadership suisse. La propension aux risques et l’enthousiasme sont en revanche moins présents. Pourtant, ils revêtiront une plus grande importance à l’avenir.

L’année de son 125e anniversaire, l’ASC a lancé une campagne de promotion du leadership à la suisse: «Leadership – the Swiss Way». Selon elle, la réussite de la Suisse témoigne également de la réussite de son style d’encadrement. Ce projet s’articule autour de portraits et d’interviews vidéo de 24 personnalités du leadership, disponibles sur www.swissleaders.org. Le contenu des interviews a été analysé par le département de recherche de la Haute école spécialisée Kalaidos.

Valeurs du leadership à la suisse
Les catégories suivantes de qualités du leadership suisse ont été identifiées:
Démocratie: En Suisse, le monde politique recherche des solutions selon une approche ascendante («bottom-up»), collective et visant le consensus. Les valeurs suisses traditionnelles, telles que la concordance ou le principe de la collégialité, dépassent le champ politique et sont également présentes dans les entreprises.
Ouverture: L’économie bénéficie de la culture typiquement suisse de l’ouverture vis-à-vis des autres opinions, cultures, religions et nationalités.
Egalité de traitement: Nous prônons la confiance mutuelle. Les Suisses ne sont pas autoritaires, mais tournés vers la communauté et respectueux.
Confiance: La collaboration entre les dirigeants suisses et leurs salariés repose principalement sur la confiance.
Modestie: Les dirigeants suisses font preuve de modestie et ne se placent pas sur le devant de la scène.
Qualité: La Suisse est ponctuelle, précise et fiable. C’est précisément ce qui qualifie la longue tradition qui a réussi à son industrie.

C’est en se basant sur ces éléments que la Haute école spécialisée Kalaidos a mis au point, en collaboration avec l’ASC, un sondage auquel ont participé 449 personnes. L’objectif était de savoir quelles caractéristiques de leadership étaient «typiquement suisses» et quelles caractéristiques devaient être plus importantes à l’avenir.

Conclusion: la flexibilité, l’enthousiasme, la propension au risque, l’esprit d’équipe et l’estime réciproque seront les qualités les plus demandées à l’avenir. Ce qui est surprenant, c’est que parmi ces qualités, seule l’estime réciproque fait partie des cinq valeurs typiquement suisses à l’heure actuelle. Plus inquiétant: la «propension au risque» et l’«enthousiasme» occupent respectivement la deuxième et la quatrième place du classement des «valeurs suisses» en partant de la fin. Les trois premières valeurs suisses, à savoir la conscience de la qualité, la loyauté et l’orientation vers la performance, sont considérées comme marginales pour le leadership à l’avenir par les participants au sondage.

Le courage de développer de nouvelles compétences
Les cadres suisses doivent remettre en question leur vision du leadership et leur style de direction, et accorder plus d’importance aux valeurs moins typiquement suisses telles que la flexibilité, l’enthousiasme et la propension au risque. Mais il convient également d’identifier et de renouveler les qualités éprouvées dont la Suisse dispose. Pour ce faire, il serait judicieux d’engager une discussion pour déterminer quelles seront les valeurs fondamentales du bon leadership en Suisse à l’avenir. Objectif: préserver nos atouts et changer ce qui pourrait nous poser problème à l’avenir.

Jürg Eggenberger
Directeur de l’Association des cadres (ASC)

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Cyberattaques: n’importe qui peut en être victime

Les braquages de banque, c’est has-been. Aujourd’hui, quand on veut se faire de l’argent rapidement, pas besoin d’outil, de pistolet ni de voiture pour partir en cavale. Une bonne connexion à internet et une appétence pour les activités criminelles suffisent. Les hackers sont partout et peuvent attaquer n’importe qui.

Enfin le week-end! Sascha, entrepreneur dans le bâti­ment, veut établir quelques factures au bureau. Mais l’écran de son ordinateur ne s’allume pas. Un message finit par apparaître, lui demandant de transférer 2 bit­coins, soit environ 7000 francs, sur un compte, sinon tout son ordinateur restera bloqué. Sascha est pris de panique. Il est visiblement victime d’une cyberattaque. Que faire?

Un virus présent dans la pièce jointe d’un e-mail s’est diffusé sur l’ensemble du réseau d’un hôtel familial. Son propriétaire, Beat, est désespéré. Tout est bloqué: les clés des chambres ne fonctionnent plus. Il ne peut pas prendre de réservations ni émettre des factures. Même le planning des salariés n’est plus disponible. Qui va compenser sa perte de revenus?

Regula, fiduciaire, fronce les sourcils devant son ordi­nateur: d’où viennent ces factures? Elle comprend alors que sa plus grande crainte s’est réalisée: un hacker s’est emparé de ses codes d’accès à sa banque en ligne au moyen d’un logiciel prétendument utile. Et le pire, c’est qu’il n’a pas pris de l’argent que sur le compte de l’entre­prise, mais également sur le compte de différents clients. La fiduciaire doit-elle maintenant déclarer faillite?

Les PME sont particulièrement vulnérables
Ces trois exemples sont caractéristiques des risques encourus par les PME sur internet. Ce sont les entre­prises de 10 à 50 salariés qui sont les plus vulnérables. Elles sont d’une taille suffisamment importante pour intéresser les hackers, mais trop petite pour avoir recours aux services d’un spécialiste en interne.

„Ce sont les entreprises de 10 à 50 salariés qui sont les plus vulnérables.“

D’après une étude de la Zurich Assurance, deux PME sur cinq ont déjà été victimes d’une cyberattaque. Dans 39% des cas, cela a entraîné une interruption totale de l’activité: commandes en suspens, retards pour les clients ou encore interruption de la production.

Souvent les collaborateurs aident les hackers sans le vouloir. De fait, les e-mails sont la première porte d’entrée des cyberattaques Le phishing imite de ma­nière très professionnelle les e-mails d’entreprise, tant sur le fond que sur la forme, et est donc difficile­ment identifiable.

Un virus reçu par ce biais peut non seulement endom­mager le système, mais également permettre la diffusion de numéros de cartes bancaires de clients sur des sites spécifiques ou le retrait d’argent. Ces attaques peuvent ainsi entraîner des dommages encore plus importants pour l’entreprise, tant sur le plan financier que sur le plan de sa crédibilité.

„Les e-mails sont la première porte d’entrée des cyberattaques.“

Les cyber-risques sont de la responsabilité des cadres
Malheureusement, même les meilleures mesures de sécurité ne permettent pas de se protéger totalement contre les cyberattaques. Il est possible de limiter ce risque en formant ses collaborateurs et en gérant son système informatique de manière professionnelle. Il est également important d’être prêt en cas d’attaque. Il convient donc de sécuriser ses données en conséquence, si possible chaque jour. La sauvegarde doit également être stockée en dehors du réseau afin que les logiciels malveillants ne puissent y avoir accès.

Il est par ailleurs utile de souscrire des assurances contre les conséquences dramatiques des cyberattaques. Une bonne assurance ne couvre pas seulement les coûts directs et indirects des cyberattaques, mais as­sure également une protection en cas de réclamation de tiers et dispose d’un large réseau de spécialistes. Ce n’est pas qu’une question d’informatique: les consé­quences de ces attaques peuvent menacer l’existence même des entreprises. C’est pourquoi les cyber-risques relèvent de la responsabilité du patron, ou au moins de la direction de l’entreprise. »

 

Réduction de 10% sur une assurance contre les cyber-risques
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L’autorité par le récit

Mein Lieblingsbuch ist «Schiffbruch mit Tiger», im Original: «Life of Pi». Weil dieses Buch es schafft, an uns selbst aufzuzeigen, was es für uns bedeutet, zu «glauben». Im Buch wird der Leser Zeuge davon, wie der junge Inder Piscine Molitor Patel, genannt Pi, zusammen mit einem lebendigen bengalischen Tiger in einem Rettungsboot im Pazifik als einziger Überlebender eines Schiffsunglücks um sein Leben kämpft. Sowohl Mensch als auch Tiger lernen, dass sie nur gemeinsam überleben können. Als Leser wird man dabei immer wieder an die Grenzen seiner Vorstellungskraft gebracht.

Das Buch endet damit, dass dem Leser eine zweite Version der Geschichte von Pi angeboten wird, die unserer Vorstellungskraft und Logik weit mehr entspricht als die erste. Denn in dieser Version gibt es keine Tiere, sondern nur Menschen. Allerdings ist diese «realistische» Variante derart grausam, dass man sich sehnlichst wünscht, es möge doch bitte die Geschichte mit dem Tiger die wahre sein.

Im Alter von 16 Jahren hat sich für mich die Zeitachse verschoben. Ich hatte damals ein Nahtoderlebnis, und meine Prioritäten waren danach nie mehr dieselben. Ich hatte nicht selbst entschieden, zurückzukommen. Ich war vielmehr zurückgeschickt worden und wusste ab da, dass ich meine Aufgabe offensichtlich noch nicht erfüllt habe.

„Wahr ist, was ich für wahr halten möchte.“

In der Konsequenz machte ich mich bei der ersten Gelegenheit beruflich selbstständig und versuchte, in Bereichen zu arbeiten, die für mich persönlich einen Sinn ergeben. Im Lauf meiner Arbeit hat sich herauskristallisiert, dass meine Aufgabe darin besteht, Menschen zusammenzuführen. Eine seltsame Vorstellung, eine Art menschlicher Wegweiser zu sein. Und doch ist es so. Ich vermittle, weil mein Talent darin besteht, zu verstehen bzw. relativ früh zu erkennen, wer geschäftlich zusammenpasst. Darum vermittle ich seit 2010 Unternehmerinnen und Unternehmer im Bereich der Unternehmensnachfolge und seit 2016 Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräte in Schweizer Unternehmen.

Ganz unabhängig davon, wie realistisch oder unrealistisch meine Geschichte ist, Sie würden gerne glauben, dass es so etwas wie einen menschlichen Wegweiser gibt. Oder? Eben. Geschichten machen unser Leben aus. Wenn wir unternehmerisch handeln, dann erzählen wir, gewollt oder ungewollt, Geschichten. Über unser Leben, über unsere Ideen, über unsere Philosophien. Wir erzählen, wer wir sind, was wir ge­macht haben und wo wir hinwollen. Das macht uns in unseren Rollen glaubwürdig. Wir vertrauen darauf, dass alles ei­nen Sinn ergibt, auch wenn es unser Vorstellungsvermögen übersteigt. Wir vertrauen Menschen, Ideen und Unterneh­men, an die wir glauben, an die wir glauben wollen. Wir sprechen ihnen eine natürliche Autorität zu. Auch oder gerade wenn dies von uns verlangt, uns vorzustellen, dass man zusammen mit einem Tiger in einem Rettungsboot den Pazifik überquert oder dass man ins Leben zurückgeschickt wird, um eine Aufgabe zu erfüllen. Denn wenn ich wirklich zurückgeschickt wur­de, um Menschen zu vermitteln, sprechen Sie mir Autorität auf dem Thema zu. Was aber, wenn alles nur eine Geschichte ist?

 

Carl Jane Kaufmann
m.a. HSG in Law. Inhaberin der Executive-Search-Firma GetDiversity
GmbH und Partnerin der M&A-Plattform Companymarket AG.

Confrontation

Une coopérative OfficeSpace et le grand distributeur Coop – deux approches différentes de culture du leadership?

Nadine Gembler (47) est responsable des ressources humaines à Coop Suisse.

01. Quel poids accordez-vous aux processus fixes?

GegenüberstellungGegenüberstellung

Nadine Gembler: Les processus les plus clairs et homogènes possibles sont pour nous décisifs, car la numérisation avance à grands pas dans le commerce de détail. Les processus standardisés et clairement définis sont plus faciles à automatiser. On peut ainsi confier à la machine les «exercices imposés» et laisser d’autant plus professionnellement aux gens «le programme libre».

Remo Rusca: VillageOffice renforce les communautés dans les communes et les quartiers urbains en mettant à disposition des lieux de rencontres entre autres pour le travail, qui sont décentralisés et gérés en commun. En tant qu’équipe, nous empruntons consciemment des voies nouvelles: avec des processus ouverts, des réseaux et des structures de confiance. Nous ne connaissons les processus fixes que dans la mesure où nous nous rencontrons une fois par semaine lors d’une réunion stratégique par vidéoconférence, tous les quinze jours pour des accords concernant les ressources et les structures (aussi en ligne) et une fois par mois physiquement pour une coordination culturelle et stratégique. Tout le reste passe par une plate-forme de collaboration, de façon transparente et visible pour tous.

02. Dans quelle mesure attendez-vous de la créativité de la part de vos collaborateurs?

Nadine Gembler: La créativité est globalement positive et souhaitable. Les bonnes propositions sont toujours les bienvenues. Toutefois, trop d’idées certainement bien intentionnées peuvent aussi ralentir nos processus et procédures. De ce fait, la créativité devrait en premier lieu être promue non par le système classique des suggestions mais par beaucoup de liberté, moins de formalités et une organisation courageuse et ayant la volonté d’apprendre.

Remo Rusca: Nous n’avons pas de collaborateurs: nous sommes un écosystème de partenaires et nous poursuivons un seul objectif. Chacun s’engage pour notre cause, que ce soit comme employé ou en freelance. En ce sens, nous ne souhaitons pas la créativité – nous la tenons pour acquise. Nous pouvons offrir le cadre dans lequel les gens se sentent psychologiquement en sécurité et font confiance à leur cœur et à leurs sentiments. Ils peuvent essayer et faire des erreurs et le jour d’après recommencer et faire les choses mieux.

03. La culture d’entreprise se développe-t-elle du bas vers le haut ou du haut vers le bas?

Nadine Gembler: Ce n’est ni l’un ni l’autre – la culture d’entreprise est la somme de toutes les évidences. Par exemple, chez nous, les réunions commencent souvent quelques minutes avant l’horaire prévue parce que de toute manière, tous les participants sont déjà là. Cette particularité fait selon moi partie de notre culture. Elle ne vient ni d’en haut ni d’en bas, mais est manifestement la conséquence d’une très grande discipline et d’une forte motivation de la part de tous les participants chez Coop.

Remo Rusca: Comme nous n’avons pas de structure hiérarchique, il n’y a pas de haut ou de bas chez nous. Nous cultivons un développement culturel et des structures par le biais de tensions. Cela nécessite beaucoup d’énergie et de courage de la part de tous ceux qui interpellent activement les autres sur leurs erreurs au niveau des négociations et valeurs. Mais seules ces limites fixées promeuvent les relations saines et la confiance. Le degré d’autogestion dans l’organisation grandit chaque jour parce que nous mesurons notre comportement en nous basant sur cinq valeurs définies.

Relevanz guter Personalführung

In immer kürzer werdenden Abständen wird erklärt, dass Technologie und Roboter die Menschen ersetzen werden. Die Wirkung davon erinnert an das Bild des Kaninchens (Menschen), das geschockt auf die Schlange (Technologie) starrt. Die so geweckte Angst versetzt uns in einen Zustand geistiger Unbeweglichkeit und blockiert unsere Kreativität. Dabei wird vor lauter Technik der wichtige Faktor «Mensch» und seine Bedürfnisse vergessen, und zwar sowohl auf der Konsumenten- als auch auf der Produktionsseite, und dass er sich nicht gleich schnell wie die Technik verändern kann.

Wer sich früher beim Kleidereinkauf durch den Verkäufer in seinem Kaufentscheid bestätigen liess, muss das heute beim Internetkauf über Familie, Freunde und Peer-Groups (inklusive Social Media) abdecken. Der Mensch vertraut der Technik nicht blind, sondern nähert sich ihr nur langsam (man denke an Industrie 4.0, autonomes Fahren). Die Akzeptanz der Konsumenten muss laufend neu gewonnen und der zeitliche Aspekt des Change Prozesses berücksichtigt werden. Im Wissen um diese menschlichen Bedürfnisse ist es deshalb nicht erklärbar, wieso Anbieter unter dem Aspekt der viel geforderten Kundenorientierung diese Bedürfnisse als Teil ihrer Produkte nicht besser bedienen.

Das gleiche Phänomen zeigt sich, und meines Erachtens noch viel akzentuierter, auf der Produktionsseite. Gerne wird hier das Allheilmittel der Digitalisierung und künstlichen Intelligenz bemüht. Obwohl heute fünf Generationen in einem Unternehmen arbeiten, scheinen nur die neuen von Interesse. Der Mensch wird als Produktionsfaktor bewusst ausgeblendet, obwohl nur gewisse Tätigkeiten automatisiert und nicht immer gleich ganze Jobs erfasst werden; und überdies kommen ständig neue Jobprofile dazu. Wenn der Mensch also nicht wegrationalisiert und für die Leistungserstellung unverzichtbar bleiben wird, sollte ein Unternehmen diese wertvolle und teure Ressource richtig pflegen und deren Produktivität sicherstellen.

Hier spielt die richtige Leadership rein. Denn solange Menschen für den Wertschöpfungsprozess wichtig sind, wird der Umgang mit ihnen und die erfolgreiche Personalführung geprägt bleiben von Managern, die auf der Klaviatur der verschiedenen Führungsstile sicher spielen. Diese Manager werden die produktiven Energien der Mitarbeitenden mit Persönlichkeit, Einfühlungsvermögen und Vertrauen heben, statt die medial geschürten Ängste vor der Technik zur Blockade werden zu lassen oder diese gar als Rechtfertigung für einen transaktionalen Führungsstil zu nutzen. Die Manager müssen sich ihrer Verantwortung bewusst sein, wenn sie die menschliche Ressource weiterhin optimal nutzen wollen, denn diese wird noch lange benötigt werden.

Solange der Mensch bei Arbeiten konkurrieren will, bei denen er die Maschine naturgemäss nicht schlagen kann, wird er der ängstliche Hase bleiben. Verlagert er den Fokus aber auf Kompetenzen, die überdies für den Menschen als Konsumenten und Mitarbeiter relevant sind und bei denen die Maschine naturgemäss – jedenfalls noch – nicht mithalten kann, sieht die Gleichung anders aus. Eine Rückbesinnung auf die relevanten Stärken würde wohl viel Entspannung und Erfolg bringen.

Bruno Mascello
Vizedirektor, Executive School, Universität St.Gallen.

Les bons leaders ont des valeurs

Ce qui caractérise un bon leader fait l’objet de discussions depuis des siècles en politique, dans l’économie, à l’armée ainsi qu’au sein de fédérations et autres organisations. Il ressort en fait que des personnalités très différentes peuvent faire de bons leaders. D’après ma propre expérience, je soulignerais toutefois quatre qualités principales: personnalité, capacité, énergie – et valeurs.

Dans la compétence de leader, je fais la distinction entre le leadership et le management. Le leadership fait en premier lieu référence à la personnalité, au rayonnement de la personne, à sa volonté de diriger. Les bons leaders savent inspirer les gens et gagner leur cœur. Ce sont des exemples à suivre et c’est pourquoi on leur obéit.

Pour ce qui est du management, ce sont surtout les compétences professionnelles qui sont recherchées, c’est-à-dire des qualités permettant de fixer et d’atteindre les objectifs. Les bons managers sont capables de planifier, d’organiser, de mettre en œuvre des choses rapidement et de vérifier les étapes de réalisation. Ainsi, ils atteignent les objectifs fixés en respectant les délais et le budget alloué aux ressources.

L’attitude, la mentalité et le système de valeurs sont primordiaux

Les personnalités dirigeantes qui ont du succès doivent réunir deux caractéristiques précises: compétence et charisme. Cela ne suffit pas de juste être charismatique et d’enthousiasmer les gens. Cela ne suffit pas non plus de se focaliser uniquement sur l’atteinte des objectifs. Un dirigeant qui réussit doit aussi être une force motrice. Il doit avoir l’énergie pour atteindre les buts également si cela paraît difficile et si cela ne réussit pas du premier coup. Il a besoin d’être extrêmement persévérant – et même prêt à souffrir personnellement. C’est justement dans les situations difficiles que les dirigeants forts et compétents sont particulièrement recherchés. Ils donnent de l’orientation, créent de la confiance et ont l’assurance que les choses vont s’améliorer.

Toutes ces caractéristiques en matière de leadership ne sont toutefois judicieuses que si elles vont dans la «bonne» direction. C’est pourquoi j’en viens à ma quatrième et dernière qualité qui définit un dirigeant ayant du succès, à savoir les valeurs. Diriger avec efficacité implique d’adopter une certaine attitude, une mentalité et un système de valeurs. En font partie l’honnêteté, la bienséance et le sens commun. Ceux qui n’utilisent leurs talents que pour eux-mêmes resteront en fin de compte des égoïstes et des narcissiques. L’histoire est remplie de dirigeants talentueux qui possédaient (et possèdent) malheureusement un système de valeurs qui n’a pas servi au bien-être de leurs organisations ou pays. C’était comme cela autrefois – et ça l’est resté aujourd’hui.

Hans Hess 

Le leadership doit donner des possibilités

Le monde du travail 4.0 place les dirigeants devant une nouvelle responsabilité: ils doivent créer une culture dans laquelle des nouvelles possibilités sont promues de façon ciblée, mais aussi réglementées.

Au premier abord, il s’agit d’un paradoxe: certes, les collaborateurs qualifiés des entreprises suisses apprécient dans leur majorité les nouvelles possibilités du monde du travail 4.0 – mais ils souhaitent également disposer d’un cadre qui décrit ce qu’il est possible ou impossible de faire. Car les possibilités telles que le Homeoffice, le fait d’être joignable en permanence et l’intervention des réseaux sociaux estompent plus fortement les frontières entre le monde du travail et la sphère privée. Il en résulte une zone grise à l’origine d’un sentiment d’insécurité.

L’étude IAP «L’homme dans le monde du travail 4.0» a montré que peu de collaborateurs bien qualifiés s’attendent à des suppressions de postes à cause de la numérisation. Plus de trois quarts des 630 personnes interrogées, cadres et employés qualifiés ne craignent pas de perdre leur travail. Toutefois, bon nombre d’entre eux perçoivent encore la numérisation comme étant une automatisation. La diversité numérique est encore faiblement exploitée. De ce fait, on s’attend à ce que l’apprentissage numérique soit soutenu et à ce que les employés suisses aient fortement besoin de formation continue. Ce, d’autant plus qu’ils sont conscients que l’autonomie et la responsabilité individuelle augmentent.

Comme toutes les révolutions industrielles précédentes, cette révolution actuelle ne va pas anéantir les postes de travail à très large échelle – mais elle va très probablement modifier les réalités du travail dans une mesure beaucoup plus grande. Le comportement d’apprentissage des gens reste toutefois le même, et ce champ de tension est un grand défi auquel les dirigeants doivent répondre avec beaucoup de sensibilité. Mis à part le fait qu’il n’est pas possible de répondre définitivement à la question de savoir si le personnel peut vraiment s’adapter aux nouveaux défis comme il le prétend en majorité (le nombre de cas de symptômes de burn-out parle de lui-même), il est nécessaire de procéder aussi à des clarifications d’ordre juridique, surtout en ce qui concerne le travail mobile et flexible.

Dompter les incertitudes

Globalement, les enseignements tirés de l’étude quantitative mettent aussi en lumière le fait que les personnes concernées ne peuvent pas être simplement divisées en deux groupes – entre les deux pôles, les points de vue sont souvent très divergents. Les dirigeants doivent donc faire preuve d’un certain tact. Ils doivent dompter les incertitudes des collaborateurs, en les aidant à acquérir les compétences nécessaires pour s’adapter aux possibilités offertes. Font partie de ces compétences l’autogestion, l’organisation et la limitation. Ces qualités doivent être développées non seulement au niveau personnel, mais également dans la structure de la direction et de l’organisation.

Parallèlement, les dirigeants eux-mêmes sont confrontés à de nouveaux défis pouvant difficilement être clairement définis. Les personnes interrogées s’entendent largement pour dire qu’elles n’ont jamais été aussi bien informées, mais elles ne voient toutefois aucun gain en efficacité au niveau des processus de décision. Cela veut tout simplement dire que la quantité d’informations a augmenté, alors que parallèlement, les problématiques deviennent plus complexes et les efforts pour prendre les décisions plus grands.

Les dirigeants doivent accepter le fait de ne plus être en mesure d’avoir les choses «sous contrôle». Ils doivent apprendre à lâcher prise et à déléguer davantage. La conception active des rôles est devenue une tâche de direction inscrite dans la durée, et elle sera encore plus intense avec les formes d’organisation agiles, ceci dans un environnement dans lequel les modèles de conduite les plus divers coexistent déjà au sein de la même entreprise.

Christoph Negri

Culture du leadership: identification par un effet d’aspiration

Pour une société ou une organisation, la culture fonctionne comme un système d’orientation. Les expériences communes en matière de direction ainsi que les attitudes et comportements qui en découlent déterminent la culture du leadership d’une organisation. Pendant longtemps, la croyance en la possibilité d’une direction ciblée des organisations a dominé dans les théories sur le leadership: on supposait que les dirigeants savaient où ils allaient. Et on attendait des personnes dirigées qu’elles empruntent la voie tracée, en raison de leur confiance dans la compétence de leurs dirigeants.

Aujourd’hui, le monde est devenu complexe: les changements surviennent brutalement, les causes et les effets sont géographiquement et temporellement fortement éloignés les uns des autres. La diversité et les exigences des personnes dirigées prennent plus de sens et de liberté. En tant que système d’orientation, une structure de leadership moderne doit trouver des réponses sur la manière dont les comportements peuvent être orientés vers les objectifs communs et sur la façon dont les attentes peuvent être définies, sans devoir faire pour cela des concessions au niveau des responsabilités. La clarification des rôles et la détermination du sens de leur responsabilité permettent aux collaborateurs d’exercer une influence efficace et leur confèrent la capacité d’agir.

D’une part, les points d’ancrage pour une culture du leadership pérenne se trouvent dans la prise de décision commune et dans la co-création. D’autre part, l’implication renforcée des collaborateurs et collaboratrices dans les processus de décision doit aller de pair avec leurs actes responsables. La capacité à diriger dans le leadership passe par le coaching, la mise en cascade d’objectifs prioritaires et un monitoring commun. La troisième qualité réside dans la preuve de transparence et l’établissement d’une communication reposant sur des valeurs: la transparence est indispensable pour fournir de la clarté et une orientation ainsi que pour soutenir les collaborateurs dans leur responsabilité. Diriger, c’est intégrer, donner des possibilités et connecter, en se basant sur l’estime et le respect mutuels. Des retours d’information fréquents et le courage d’aborder certains aspects défaillants en font partie, selon le principe: clarifier les choses, renforcer les gens.

Car en définitive, il s’agit d’implémenter une culture qui fonctionne par aspiration et qui suscite une identification. Une bonne culture du leadership entraîne un mouvement et le maintient en direction d’un objectif.

 

Jürg Eggenberger