,

Inspiration

Savoir et autoréflexion

Comme tous les autres aspects du monde, la direction a évolué de manière décisive au cours des dernières décennies. On ne cesse de lire que les connaissances sont de moins en moins importantes pour être un bon dirigeant. Qu’est-ce que cela signifie concrètement? N’existe-t-il pas différents types de connaissances qui, de manière différentielle, pourraient même avoir gagné en importance dans le sillage des évolutions de la direction moderne?

Il est judicieux de faire la distinction entre «knowledge», c’est-à-dire les connaissances factuelles, et «skills», c’est-à-dire les connaissances acquises, ces dernières s’obtenant souvent dans un contexte pratique. Il ne fait aucun doute que les connaissances factuelles ont perdu en importance dans la société moderne de l’information. Les «skills» semblent toujours importantes, même si elles doivent et peuvent souvent être transférées d’un domaine d’activité à un autre. Ce n’est pas pour rien que l’«expérience de direction», comme on a coutume de l’appeler, est devenue un critère important dans le recrutement de cadres, même lorsque celle-ci a été acquise dans un tout autre domaine.

Toutefois, un autre type de connaissances a plutôt gagné en importance, en particulier dans le monde moderne en constante évolution: les connaissances et les perspectives acquises par la réflexion, à partir de considérations au métaniveau. Les structures et tâches de direction traditionnelles ont évolué. C’en est fini des instructions séculaires pour les dirigeants. Avec des changements plus fréquents, notamment au sein des équipes de direction, le fait de se remettre en question, de réfléchir à soi-même, semble être devenu essentiel pour réussir son développement sur son propre parcours hiérarchique.

Aujourd’hui, coaching, conseil et travail personnel de réflexion sont plus importants que jamais et se sont largement établis. Face à des problèmes de santé pouvant être associés au travail, par exemple en cas de burn out ou d’autres ruptures dans l’évolution professionnelle, le Case Management et le Care Management peuvent être les bons outils. Mais les connaissances acquises par la réflexion sur soi et sur les autres dans le monde moderne constituent également une chance pour le développement professionnel continu des dirigeants. En effet, la connaissance (par la réflexion) est un pouvoir – avant tout sur soi-même et sur sa propre évolution en tant que cadre dirigeant et (comme toujours) plutôt à titre préventif que thérapeutique. »

Peter Sandor | Texte Directeur médical du service de neurologie et membre de la direction du groupe RehaClinic, professeur titulaire à l’Université de Zurich.

Force intérieure et stabilité – le secret des dirigeants forts

Dans le cadre du coaching santé de l’ASC, les dirigeants apprennent à renforcer leur propre efficacité, ainsi qu’à rester en bonne santé et à récupérer rapidement en dépit des importants volumes de travail et d’une pression permanente.

Plus d’informations et inscription sur www.cadres.ch/gesundheitscoaching

L’escalade professionnelle au lieu des échelons de carrière

Lorsque les hiérarchies sont aplanies, la carrière classique a besoin d’autres possibilités. A défaut, les dirigeants constituent des freins au changement. L’«escalade professionnelle» constitue une issue à ce dilemme.  

Dans de nombreuses organisations, on confond encore carrière et ascension hiérarchique. La voie conduit uniquement vers le haut, les changements de cap ont rapidement pour effet de faire perdre des échelons. Mais plus les hiérarchies traditionnelles sont déconstruites, plus il est nécessaire de se distancier du modèle de carrière vertical et de trouver de nouvelles formes. L’escalade professionnelle s’impose: avec elle, on peut suivre son propre itinéraire, y compris évoluer latéralement ou revenir de temps en temps sur la terre ferme pour repartir à zéro.

La flexibilité des rôles le permet: tantôt à la tête d’une équipe, tantôt en charge d’un projet; tantôt responsable d’un processus, tantôt membre d’une équipe d’experts, sans aucune tâche de direction. Si une fonction de cadre est abandonnée, cela n’est associé ni à une honte, ni à un effondrement ou à une régression, mais c’est perçu comme une évolution latérale.

„Avec les échelons de carrière, on ne peut qu’aller vers le haut. L’escalade profession- nelle, permet de choisir son propre itinéraire.“

Les carrières de spécialiste et de cadre sont alors  sur un pied d’égalité. La voie professionnelle toute tracée, qui se termine obligatoirement par un poste de dirigeant avec la responsabilité d’une équipe de collaborateurs, n’existe plus. Au bout du compte, cela signifie souvent plus de liberté et moins de pression: si l’escalade professionnelle est mise en place, il est alors possible de passer à une expertise spécialisée sans perdre la face. C’est aussi judicieux parce que l’on a toujours plus besoin de spécialistes pointus à très brève échéance. Au lieu de la promotion forcée, on permet à de bons spécialistes de mieux relever de nouveaux défis dans la globalité du paysage de l’entreprise, au moyen d’une évolution latérale ou d’une intégration dans une autre équipe.

Dans ce contexte, tout ce qui a été appris alors que l’on gravissait les échelons peut aider à emprunter plus rapidement la prochaine voie. En outre, les personnes qui évoluent dans le cadre de l’escalade profession- nelle sont en principe plus agiles et plus capables de s’adapter: après tout, elles doivent chercher seules leurs points d’attache et peuvent gravir des échelons non homogènes.

Les carrières dirigeantes sont alors exclusivement ouvertes aux individus ayant de fortes qualités humaines. En effet, un bon spécialiste n’est pas forcément un bon dirigeant. Paradoxalement, pourtant, la promotion se fait encore souvent comme par le passé: de bons résultats sont récompensés par un poste de direction. La personne est alors mieux payée pour abandonner ce qu’elle fait bien et passer à quelque chose qui lui convient moins bien. L’escalade professionnelle évite de telles erreurs d’attribution des postes.

Chez de nombreux jeunes à «fort potentiel», les échelons professionnels classiques ne sont plus recherchés. «Nous voulons plusieurs carrières, pas une seule», explique Alex T. Steffen, 27 ans, conseiller d’entreprise et coauteur du livre Fit für die Next Economy. «Notre génération veut être évaluée, rémunérée et promue en fonction de ses performances. Au lieu de suivre une voie professionnelle toute tracée, l’escalade professionnelle est  une route en zigzag dont l’arrivée est incertaine. Nous prenons volontiers de tels risques, parce qu’ils nous font grandir.» L’escalade professionnelle est donc un élément dont les entreprises ont besoin de toute urgence pour assurer leur avenir. »

Anne M. Schüller | Businesscoach et auteure   L’auteure de bestseller plusieurs fois récompensée a rejoint en 2015 le Hall of Fame de la German Speakers Association et a été élue Top-Voice 2017 par LinkedIn. Ses derniers livres, tous deux écrits en collaboration avec Alex T. Steffen, sont Fit für die Next Economy (éditions Wiley 2017) et Die Orbit-Organisation (éditions Gabal 2019), consacrés à l’entrepreneuriat numérique.

Réédition: Flexible Workforce

Le guide pratique pour les dirigeants évoluant dans un monde du travail flexible et fragmenté.

L’exigence de flexibilité et les nombreuses mutations du monde du travail imposées par le passage au numérique conduisent très souvent à un surmenage de l’organisation, car les ressources nécessaires ne sont pas disponibles et les tâches routinières stabilisantes sont négligées.

Le guide pratique Flexible Workforce aide à relever ces défis avec les tendances actuelles issues de la pratique en matière de ressources humaines et de management, propose stratégies et modèles pour flexibiliser le recours au personnel et fournit un aperçu de Good Practice Cases relevant de stratégies de flexibilisation.

L’ouvrage spécialisé, dans lequel l’ASC a contribué  au chapitre sur la direction, paraît désormais dans sa deuxième édition. Celle-ci contient deux nouveaux chapitres sur les emplois mobi-flexibles et la prévoyance professionnelle. Le guide se penche  aussi  sur les conditions cadres pertinentes au regard du droit du travail et des assurances sociales,  ainsi  que  sur les derniers résultats de la recherche sur les rapports de travail flexibles. Le chapitre sur le travail de direction aborde les champs de tension et donne des clés pour les surmonter. Le travail de direction flexible vise à intégrer des modèles comportementaux opposés. Un tel modèle comportemental consiste par exemple à suivre systématiquement la performance et l’efficacité, tout en renforçant la cohésion et la morale au sein de l’équipe. Un autre modèle comportemental favorable intègre la capacité à mettre en œuvre des changements tout en assurant une stabilité et une prévisibilité. »

Le guide pratique Flexible Workforce de Marcel Oertig, Martina Zölch et Viktor Calabrò est paru aux éditions Haupt. Les membres de l’ASC peuvent le commander à un tarif préférentiel.

Edition 2/2019

,

Comment avez-vous appris à diriger? – Reinhard K. Sprenger

Reinhard K. Sprenger | Expert en direction et auteur à succès

Je ne l’ai pas appris, j’ai d’abord été collaborateur au service extérieur pendant environ quatre ans, après quoi j’ai dirigé du personnel. J’ai trouvé cela si exigeant et si fastidieux, lorsque je voulais répondre à mes propres exigences, que mes recherches en pâtissaient. C’est la raison pour laquelle j’ai consacré mon apprentissage à la recherche.

«Nous avons besoin de plus de dirigeants qui ouvrent l’espace au lieu de le remplir»

Est-il encore possible d’apprendre à diriger à une époque où tout devient plus complexe, plus ambigu et plus changeant dans l’économie? L’expert en direction Reinhard K. Sprenger prévient qu’il ne faut pas confondre «apprendre» et «s’adapter».

Pirmin Schilliger | Texte Jonas Weibel | Photographie

Monsieur Sprenger, les critiques affirment que les formations classiques de direction et les modèles d’apprentissage traditionnels sont dépassés. Est-ce vrai? Qu’est-ce qui doit changer? Il existe un noyau de tâches de direction qu’il est important de connaître et de maîtriser au moins de façon approximative, toutes époques confondues. C’est notamment le cas de l’organisation de la collaboration, de la réduction des coûts de transactions, de la résolution de conflits et de l’assurance de la pérennité. Les liens de cause à effet, les vérités universelles et les études de cas, en revanche, appartiennent définitivement au passé.

Avons-nous bien compris? Les études de cas aussi, c’est du passé? Pourquoi ? Parce qu’elles suggèrent une possibilité de transfert qui ne tient pas compte des particularités de la situation. Les apologistes du benchmark et des meilleures pratiques font la même erreur. C’est ainsi que nous nous retrouvons tout au plus avec des solutions de second ordre. Le «one size fits all» fonctionne pour les casquettes de baseball, mais pas pour les êtres humains  ou les organisations.

Qu’est-ce qui a changé ces dernières années dans la direction? Nous vivons sans conteste dans une société VUCA, c’est-à-dire volatile, incertaine, complexe et ambiguë. Dans ce contexte, la direction a tendance à être moins hiérarchisée et donc plus orientée sur le dialogue,  plus symétrique. Surtout, il est devenu plus fastidieux d’instaurer la coopération comme une  priorité  au sein de l’entreprise.

Qu’attendez-vous personnellement des dirigeants? De la retenue. Nous n’avons pas besoin de dirigeants qui remplissent l’espace, mais de dirigeants qui l’ouvrent.

Un exemple? Des dirigeants qui ne se pressent pas vers le devant de la scène. Qui savent faire la différence entre «intérieur» et «extérieur», «privé» et «public», «je» et «nous». Qui trouvent l’équilibre entre les sphères de confiance et de méfiance, l’interaction entre proximité et distance. Qui s’opposent au culte de l’authentique et de la transparence, aux franchissements de frontières et aux mentalités traditionnelles. Des dirigeants qui se battent pour imposer à nouveau des limites et du respect, pour l’individualité et la différence. C’est le seul moyen de mettre en avant les hommes et femmes courageux et autodéterminés dont nous avons besoin.

Il existe une autre thèse selon laquelle la direction, au sens du leadership, ne peut s’apprendre que partiellement. Quelle partie peut être assimilée? Là encore, cela dépend de la définition du leadership. Si l’on parle aussi du management, c’est-à-dire des tâches administratives reposant sur des outils, l’ap- prentissage est possible. Si on parle principalement de l’interaction avec des collaborateurs, l’apprentissage est nettement limité. En effet, les êtres humains sont certes capables de retenir des leçons, mais ils sont incorrigibles. Ils n’apprennent que quand ils le veulent, pas quand ils le doivent. Il ne faut pas confondre «apprendre» et «s’adapter».  

„Nous vivons dans une société VUCA, c’est-à-dire volatile, incertaine, com- plexe et ambiguë.“

Par ailleurs, quel est le petit plus génétique qu’un dirigeant doit déjà avoir en lui? Une amabilité inconditionnelle. Elle découle de la reconnaissance d’autrui comme son semblable, ou, si vous voulez, de l’amour de son prochain.

Si la génétique nous a oublié, est-il au moins possible de «s’approprier» ce petit plus? On ne peut pas apprendre à toucher le cœur des autres, en tout cas pas durablement. Et on ne peut aimer autrui que si l’on s’aime soi-même. Mais au sein de l’entreprise, nous n’avons ni mission d’éducation, ni contrat thérapeutique, seul un accord de coopération entre adultes. Toute forme de chamboulement humain en- vahissant est donc interdite.

Comment se fait-il qu’autant d’hommes incompétents accèdent à des postes de direction? Pourquoi «autant»? Mes expériences sont plutôt positives. Mais lorsque pour gagner plus d’argent dans l’entreprise il faut occuper la fonction dirigeante, tout le monde est poussé par les mauvaises raisons et on ne pourra guère empêcher que des hommes et des femmes passent à côté de leur talent.

Dans l’évaluation classique, les personnes qui se trouvent en marge du courant dominant n’ont guère d’occasions. Autant jouer aux dés.“

Est-ce que quelque chose ne tourne pas rond dans l’évaluation classique, dans la sélection? Et si oui, quoi? Les centres d’évaluation ont tendance à privilégier l’axe central irréprochable. Quiconque se trouve en marge du courant dominant n’a donc guère d’occasions. Autant jouer aux dés. En outre, les événements organi- sés par les CE visent à dissimuler une subjectivité inéluctable. Chaque professionnel le sait: on y joue une pièce de théâtre. Personne n’est «lui-même» dans une telle situation. Pourtant, on cherche à «extraire» l’au- thentique et le vrai de l’autre. Et inversement. Voilà pourquoi l’on s’observe mutuellement avec méfiance. Il en résulte une situation artificielle qui, sur le plan social, est totalement étrangère à la future vie profes- sionnelle quotidienne. En effet, les rapports de tra- vail normaux au sein de l’entreprise reposent sur la confiance, ou tout du moins devrait-il en être ainsi. Le comportement social dans le CE est donc non seule- ment artificiel, mais aussi dicté par la méfiance.

Pourquoi les chasseurs de têtes, qui devraient être ceux qui connaissent le mieux leurs candidats, misent encore et toujours sur les mauvais chevaux? Les chasseurs de têtes interrogent leurs fichiers pour trouver des candidats. Qui avons-nous et qui est dispo- nible? Bien qu’ils affirment le contraire, leur démarche est forcément centrée sur les personnes, puisqu’ils ne connaissent tout simplement pas les conditions de coopération concrètes. Or, par la suite, on fonctionne de manière circulaire et réciproque.

C’est-à-dire? Si des entreprises rencontrent le succès, c’est grâce à l’association et non à l’addition. Le candidat doit donc avant tout pouvoir s’adapter aux autres et au système. C’est absurde d’engager un avocat parce qu’il remporte 95% de ses procès. L’élément déterminant, c’est qu’il puisse s’intégrer à la ligne de défense et qu’il soit capable de collaborer avec ses confrères.

S’agissant de l’avenir: quelles compétences/ aptitudes de direction vont devenir encore plus importantes? La capacité à gérer des conflits. Les futurs dirigeants devront être extrêmement tolérants face à l’ambiguïté.

Et lesquelles sont définitivement dépassées et doivent désormais être rangées au placard le plus rapidement possible, voire, encore mieux, supprimées? Tout ce qui touche au style de direction. A l’avenir, on ne pourra guère plus se poser en référence absolue. Il s’agira bien plus de s’adresser de manière très différente à des personnes très différentes. L’ancienne logique des machines de la direction d’entreprise a fait long feu.

„A l’avenir, on ne pourra guère plus se poser en référence absolue.“

Quelles conséquences en résultent pour la formation initiale ou, plutôt, pour l’apprentissage de la direction? La direction d’entreprise selon une logique des machines, c’est la diplomatie et l’obligation au consensus. L’homme y est la plus grande source d’erreur en ce qui concerne la routine. Le fait qu’il soit en même temps la source de solutions pour cette dernière offre une nouvelle perspective. La formation, encore plus que la formation initiale, peut justement préparer les hommes et les femmes à presque toutes les situations qui requièrent de faire preuve de discernement et qui ne sont pas déterminées par des algorithmes. Nous n’avons pas besoin de ce qui divise selon le principe du plus/moins, mais de ce qui rassemble. Nous n’avons pas besoin de ce qui est ancré, mais d’avant-gardisme. Nous devons nous concentrer sur ce qu’Alexa ne sait pas encore.

Quelles sont les compétences auxquelles vous attachez le plus d’importance dans votre direction personnelle? L’autodiscipline, du début à la fin! Il faut certes se prendre au sérieux, mais ne pas se penser trop important. »    

Reinhard K. Sprenger | Expert en direction et auteur Né en 1953 à Essen, Reinhard K. Sprenger a obtenu le grade de docteur en philosophie en 1985 et reçu le prix Carl Diem pour sa thèse «Nationale Identität und Modernisierung». Depuis 1990, Reinhard K. Sprenger, auparavant conférencier scientifique auprès du ministre de l’Education et des Affaires culturelles du land de Rhénanie-du-Nord-Westphalie et représentant du personnel de 3M Deutschland, est conseiller d’entreprise indépendant et compte aujourd’hui parmi les experts les plus sollicités en matière de développement du management. Ses livres Mythos Motivation, Das Prinzip Selbstverantwortung, Vertrauen führt, Radikal führen, Das anständige Unternehmen et (son dernier ouvrage) Radikal Digital – Weil der Mensch den Unterschied macht (aux éditions DVA) ont changé durablement la compréhension de la direction de nombreux managers. Reinhard K. Sprenger est aussi musicien de rock et a déjà sorti trois albums. Cet expert en direction très actif vit aujourd’hui à Winterthour/Suisse et Santa Fe/USA.

Edition 2/2019

Bild

, ,

Je l’ai ou je ne l’ai pas?

Aujourd’hui, l’autorité ne fonctionne plus comme avant. Nous nous comportons différemment et dirigeons donc différemment. Les temps changent énormément actuellement. Et il existe des malentendus qu’il convient d’écarter. La croyance erronée la plus répandue est la suivante: «Soit j’ai de l’autorité – soit je n’en ai pas.» Avant, les choses se passaient ainsi: quand une entreprise engageait un dirigeant, le nouveau supérieur faisait office d’autorité: «Je suis là et je vous dis quoi faire!» Aujourd’hui, cette attitude ne fonctionne plus.

La question de l’autorité peut se diviser en deux notions qui, dans ce contexte, ont un énorme potentiel de différenciation. On distingue la légitimité à diriger et la disposition à diriger. Si, en tant que dirigeant, vous êtes légitime pour diriger, cela signifie que cette légitimité vous a été donnée par les hommes et les femmes de votre entourage (vos collaborateurs), le plus souvent du fait de vos fonctions. Il s’agit d’une décision intellectuelle, qui vous donne une partie nécessaire de l’autorité. De l’autre côté, il y a la disposition à diriger. A cet égard, la question qui se pose est de savoir si vos collaborateurs sont émotionnellement prêts à reprendre des tâches que vous leur déléguez? Il s’agit là de votre effet en tant que personne.

La légitimité et la disposition peuvent être déterminées facilement par la fonction (légitimité – intellectuel) et la personne (disposition – émotionnel). Derrière la fonction se trouvent des compétences (dans le meilleur des cas) et derrière la personne de la sympathie. Nous avons tous une facette de sympathie et une facette de compétences dont la proportion qui est exprimée varie d’un individu à l’autre. Les personnes qui nous sont très sympathiques nous paraissent souvent moins compétentes; elles sont trop aimables pour véritablement travailler afin d’atteindre les objectifs. Les personnes extrêmement compétentes, en revanche, pêchent parfois au niveau de la sym- pathie. L’important, à cet égard, est de trouver un équilibre.

Et voici le point crucial: si, avant, c’était surtout la fonction (compétence) qui déterminait l’autorité, aujourd’hui ce sont la fonction et la personne (sympathie). Vos compétences sont très développées? Améliorez votre capital sympathie. Comment? En prenant plus conscience que les gens sont formidables. Vous être très sympathique? Améliorez vos compétences. Comment? En maîtrisant parfaitement votre sujet.

En définissant l’autorité ainsi, vous augmenterez sensiblement votre effet sur les autres. Et, grâce à ce savoir, vous pourrez rendre tous les gens autour de vous plus performants, afin qu’ils puissent devenir la meilleure version possible d’eux-mêmes. »

Boris Grundl | Texte Formateur en management, auteur et fondateur et propriétaire du Grundl-Leadership-Institut.

Edition 2/2019

,

Comment avez-vous appris à diriger? – Sunnie J. Groeneveld

Sunnie J. Groeneveld | Responsable de filière d’études EMBA HWZ « D’une part, en prenant très tôt la responsabilité de tiers, que ce soit en tant que jeune entrepreneuse, première dirigeante d’entreprise de l’initiative locale digitalswitzerland ou l’une des plus jeunes membres féminines de conseil d’administration de Suisse. D’autre part, grâce à des cours ciblés, notamment à la Yale School of Management. »

Tête aux pieds

 HWZ | Responsable de la filière d’études Executive MBA en Digital Leadership

Le regard tourné vers l’avenir A l’avenir, la culture de direction d’une organisation sera un facteur de succès de plus en plus important pour la transformation numérique.

L’idée Nous envisageons la transformation numérique dans sa globalité: l’évolution technologique s’accom- pagne d’une évolution culturelle au sein de l’entreprise qui requiert un nouveau style de direction.

La conviction La Suisse a besoin d’un plus grand nombre de Digital Leaders, capables de minimiser les risques de la transformation numérique tout en dirigeant son énorme potentiel vers des voies créatrices de valeur.

Le service Notre programme d’Executive MBA en cours d’emploi associe le savoir-faire des technologies numériques et de nouveaux positionnements de leadership dans le but de donner aux dirigeants les moyens de développer une vision numérique pour leur organisation.

L’objectif Selon l’étude «Digitalswitzerland 2018» de l’HWZ, 85% des entreprises ne se sentent pas suffisamment armées pour faire face à la transformation numérique. C’est la raison pour laquelle des dirigeants bien formés au Digital Leadership sont nécessaires.

La filière Digital Leadership de l’HWZ propose aux dirigeants visionnaires dotés d’ambitions numériques un programme «Executive» compact d’une durée de 16 mois en cours d’emploi. Une propre conférence TEDxHWZ, un Innovation Challenge, un coaching in- dividuel et trois voyages d’études (USA, Chine, Suisse) sont les points forts de cette filière unique en Suisse.

Edition 2/2019

,

Apprendre à diriger 4.0

Si les machines savent depuis longtemps exécuter des tâches complexes, l’économie cherche encore le bon concept de formation pour ses leaders. Il s’agit de savoir si et comment le leadership peut encore être enseigné et appris.

Pirmin Schilliger | Texte

Que se passera-t-il si des robots ou l’intelligence artificielle participent aux décisions à l’étage de la direc- tion? Si le chef est un robot CEO et le directeur finan- cier un robot CFO? De tels scénarios relèvent encore de la fiction, mais on peut tout à fait partir du principe qu’ils ne constituent pas de pures spéculations et deviendront réalité, au moins en partie: en matière d’investissement, les «roboadvisor» sont déjà des assistants bien établis dans la branche financière, l’algorithme de Telsa prend le contrôle de la voiture et, dans de nombreux domaines, les données et les algorithmes ont pris les commandes.

Des industries et des secteurs de services tout entiers se sont transformés en société du savoir, fonctionnant selon des règles du jeu totalement nouvelles et qui s’adaptent en permanence à la base de données.

Compte tenu de ces incertitudes, de moins en moins de personnes souhaitent ou sont capables de diriger des effectifs composés d’êtres humains en chair et en os. On peut se demander qui présente les conditions requises: une femme ou un homme qui a déjà toutes les compétences nécessaires dans son sang, son cerveau et ses muscles? Ou, si cette personne n’existe pas: est- il encore possible d’apprendre le métier, du moins dans ce voyage vers l’inconnu?

De mauvaises notes pour les hautes écoles et les dirigeants La réponse à la question de savoir comment la direc- tion (ou, au sens le plus large, le leadership) peut s’apprendre cause de plus en plus de soucis. Il n’est dé-sormais plus possible de maîtriser l’économie VUCA largement citée (= volatile, incertaine, complexe et ambiguë) par l’apprentissage classique de la direction. Le développement croissant de la mondialisation, de la transformation numérique, de l’abolition des frontières et de l’accélération de l’économie requiert de nouvelles compétences et des capacités particulières, qui n’existent pas encore très explicitement dans les programmes d’enseignement actuels.

Les établissements de formation traditionnels, tels que les hautes écoles, les hautes écoles spécialisées et les écoles supérieures qui proposent une formation à la direction dans le cadre d’une formation économique de base ou de formations complémentaires ou continues MBA, CAS ou MAS se voient reprocher de ne pas tenir suffisamment compte de ce changement fulgurant: «La formation classique est encore très axée sur l’utilisation d’instruments et de méthodes de direction», déplore un peu Marcel Oertig. Le président du CA de la société de conseil Avenir Group, leader dans le domaine de la gestion des ressources humaines regrette que l’offre de nombreux prestataires de formation ne contienne ni méthodes d’apprentissage conçues avec souplesse ni réflexion cohérente sur le processus d’apprentissage. «Et la question de savoir comment transmettre du sens et susciter l’inspiration auprès des collaborateurs n’est presque jamais au centre du problème», précise M. Oertig.

Face à de telles lacunes, il n’est pas étonnant que de nombreuses directions d’entreprises puissent être mal préparées aux défis actuels et futurs. C’est la conclu- sion à laquelle est parvenue une étude récemment publiée par Korn Ferry, qui a passé au crible 150’000 dirigeants du monde entier. Résultat: seuls 15% disposaient des outils nécessaires pour conduire leur entreprise avec succès vers le futur. D’après l’analyse, dans plus de deux tiers des cas, le sort de l’entreprise dépend de la mise en œuvre d’un processus de trans- formation en profondeur au niveau de la direction dans les trois années à venir. Les auteurs de l’étude déplorent que la majorité des dirigeants ne dispose pas de certaines capacités décisives pour l’avenir, telles que la capacité d’anticiper, de faire avancer, d’accélérer, de coopérer et de créer la confiance. L’étude a également montré que de nombreux dirigeants sont vite surmenés quand il s’agit de prendre rapidement des décisions et de motiver le personnel. Ce sont des qualités et compétences qui sont déjà indispensables aujourd’hui dans le processus de direction et qui seront encore plus décisives à l’avenir pour la réussite d’une entreprise.

On peut toutefois se demander si le processus de transformation nécessaire sera un succès, puisque le modèle de direction du futur reste encore à inventer, selon Korn Ferry. Comme le soulignent unanimement les experts, il paraît clair qu’il faut développer les concepts existants de direction agile, numérique et in- clusive. Mais chaque entreprise doit aussi adapter spé-cifiquement la nouvelle culture de direction à ses propres besoins. Le succès du processus de transformation dépend également de la volonté des leaders à revoir radicalement leur position.

Les dirigeants doivent vouloir partager Marcel Oertig esquisse les grandes lignes de ce que cela signifie notamment: «Le commandement et le contrôle, jusqu’à présent strictement réglés de manière hiérarchique, doivent céder la place à une direc- tion partagée (mot clé: Shared Leadership). Les dirigeants partagent alors le pouvoir, le savoir, le contrôle et, par conséquent, la direction avec leurs collaborateurs.» Ce partage, explique-t-il, s’impose inévitablement car il n’est tout simplement plus possible aujourd’hui que quelques personnes puissent tout superviser et contrôler au sommet. Il est donc bon pour la direction d’exploiter de manière optimale le potentiel de tous les acteurs du processus de création de valeur ajoutée, y compris pour les tâches de direction.

„Le commandement et le contrôle, jusqu’à présent strictement réglés de manière hiérar- chique, doivent céder la place à une direction partagée (mot clé: Shared Leadership).“

L’Executive Searcher Bruno Peterer, d’Oprandi & Partner, attend d’une figure de direction un charisme, une capacité à enthousiasmer et à motiver, un sens de l’équilibre et une résistance à la crise, ainsi qu’un flair pour interagir correctement avec différentes générations. Le chasseur de têtes recherche des personnalités dotées de compétences sociales et qui soient aussi de bons coéquipiers. Le chef devrait en outre agir de manière inclusive, mais en aucun cas de façon intrépide voire frénétique. «Et, bien sûr, il devrait pouvoir gérer différents postes de direction, sans perdre son propre style de direction ou tomber dans le piège du modèle autoritaire.» Il s’agit là de qualités qui ont peu à voir avec la formation aux techniques de direction.

„La direction par le pouvoir ne va cesser de perdre en efficacité.“

«Unboss» chez Novartis, «Servant Leadership» chez Swisscom En toute honnêteté, il faut préciser ici qu’il existe déjà des offres de formation sporadiques mettant l’accent sur une compréhension moderne du leadership et des principes de direction agiles. C’est notamment le cas du MAS Digital Leadership and  Transformation de l’Université de Saint-Gall et de modules similaires dans diverses hautes écoles spécialisées. Par ailleurs, de nombreuses entreprises travaillent à leurs propres solutions afin de transformer leur culture de direction.

Chez Novartis, par exemple, une initiative correspondante a été baptisée «Unboss», ce qui, si on le traduit familièrement par «suppression du chef», a l’air plutôt fantastique. Des entreprises informatiques ou scientifiques telles que Zühlke, Haufe-umantis, Ergon, Zurich ou Swisscom ont déjà une longueur d’avance. Le géant de la télécommunication, par exemple, envoie ses dirigeants suivre sa propre formation de direction. Par ailleurs, il propose plus de 30 modules sur des thèmes tels que la transformation, l’agilité et l’excellence opérationnelle. Les cadres, parfois même avec leurs équipes, peuvent également acquérir des connaissances sur un comportement de direction moderne grâce à des outils de formation et d’apprentissage correspondants.

„A l’avenir, des qualités telles que l’empathie, la capacité à penser de manière globale et l’intelligence devraient encore gagner en importance.“

«Le mode de direction hiérarchisé, avec des décisions s’appliquant aux échelons inférieurs, diminue chez nous; la tendance va dans le sens des équipes, qui établissent les priorités et prennent des décisions autonomes dans des domaines prédéfinis», explique Hans C. Werner, membre de la direction et responsable Group Human Resources. Il est convaincu que la direction par le pouvoir ne va cesser de perdre en efficacité et génère de l’insatisfaction. Hans C. Werner préfère plutôt parler de «Servant Leadership», c’est-à-dire d’un chef au service de l’entreprise plutôt qu’à ses commandes. Le chef devient-il alors un simple cireur de chaussures? «Il incombe aux dirigeants de toujours mieux encourager leurs collaborateurs et de les soutenir de manière plus engagée que le veut la tendance actuelle.» La fonction de service exercée par le chef aux commandes ne serait en tout cas que l’un des nombreux rôles que devront maîtriser les futurs dirigeants, invoque Hans C. Werner.

Zurich Suisse dispose déjà d’un intensif processus de transformation. «A cet égard, c’est la direction autour d’un sens commun, suscitant l’enthousiasme de tous les collaborateurs qui a pris de l’importance, de même que des conditions cadres offrant plus d’espace de liberté à tous les collaborateurs», explique Jolanda Grob, Head of Human Resources de Zurich Suisse. Dans cette perspective, le groupe d’assurance utilise les nouvelles possibilités techniques pour assurer une communication plus rapide et plus transparente, ainsi qu’une collaboration indépendante du lieu et du moment. Une autre conséquence de la transformation est l’abandon de l’idée «selon laquelle le dirigeant est celui qui a le plus d’expérience et de connaissances sur un sujet et décide tout lui-même», précise Jolanda Grob. Pour ancrer la nouvelle culture d’entreprise au sein du groupe, Zurich propose en interne différentes formations à la direction pour divers niveaux de hiérarchie. En complément, il existe différentes offres de coaching et mentoring, de bilan personnel et de sponsorship. Dans le cadre du processus continu d’apprentissage, Zurich accompagne individuellement ses dirigeants à l’aide d’outils en ligne et de sessions d’expérimentation, afin de garantir le transfert du savoir dans la pratique.

Les gènes aident La question de savoir si la direction et le leadership peuvent effectivement être appris est assez controversée, comme cela a déjà été évoqué maintes fois. Marcel Oertig souligne que la recherche n’a certes pu démontrer qu’à un degré limité le lien entre des qualités innées, telles que l’extraversion, le charisme ou la persévérance, et la réussite effective d’un dirigeant, mais toute une série de qualités innées revêtent une grande importance dans la sélection des dirigeants, comme le montre la pratique actuelle. «A l’avenir, des qualités telles que l’empathie, la capacité à penser de manière globale et l’intelligence devraient encore gagner en importance», estime Marcel Oertig.  

Hans C. Werner, l’homme de Swisscom, prévient cependant: «Je trouve problématique de différencier et catégoriser les compétences de direction en fonction de la génétique ou de la possibilité de les apprendre.» Sa propre conception de la direction est certes très marquée par la personnalité et le caractère, comme il le laisse entrevoir, mais aussi par des formations spé- cifiques. En outre, il s’est continuellement perfectionné, par la lecture de livres, par le «Learning by Doing», par l’observation et la réflexion et par l’échange avec d’autres figures de direction. «A cette occasion, j’ai découvert ce que je ressentais comme source d’inspiration et de reconnaissance et ce que je ressentais comme repoussant, de sorte que je ne l’applique plus jamais moi-même.»

Jolanda Grob, psychologue de formation ayant suivi diverses formations complémentaires de direction, pense que la bonne direction peut au moins s’apprendre sur le plan théorique. «Mais en pratique, on se retrouve toujours face à des situations qui ne collent pas à lathéorie et que l’on ne peut résoudre qu’en élargissant son répertoire d’actions par la réflexion, la conscience de soi, la volonté d’apprendre et la flexibilité.»

Les jeunes entrepreneurs apprennent sans chercher la perfection Si besoin, la direction, si elle est associée au talent naturel correspondant, peut s’apprendre très rapidement, comme on le voit toujours de plus en plus dans la pratique. C’est ce que prouvent les jeunes entrepreneuses et entrepreneurs, qui se jettent à l’eau sans même avoir préalablement étudié le métier de dirigeant. Ce qu’ils n’ont pas vu lors de leur formation, ils le rattrapent «sur le tas», accompagnés par des coachs spécialisés   ou par Swisspreneur.

Cette société a été fondée par des jeunes entrepreneurs couronnés de succès, désireux  de transmettre leurs expériences à d’autres start-ups et de les aider à développer leur entreprise. «Les lacunes initiales en matière de direction de nombreux créateurs et créatrices d’entreprise sont généralement rapidement compensées, car les capacités requises peuvent être apprises et mises en pratique», explique Silvan Krähenbühl, CEO de Swisspreneur. Ce faisant, les jeunes managers adoptent des approches totalement nouvelles en échangeant par exemple sur Internet par le biais de plateformes spécifiques. La façon dont les dirigeants de start-ups (souvent a posteriori) acquièrent leurs connaissances de direction n’est certes pas toujours la meilleure voie, poursuit Silvan Krähenbühl. «Mais les jeunes leaders accordent sou- vent moins d’importance à la perfection, tentent simplement des choses et les mettent en œuvre rapidement. Du fait de la rapidité de mise en œuvre et de la réflexion associée, la courbe d’apprentissage est raide et permet ainsi aux jeunes entrepreneurs d’aller de l’avant avec succès. »

Edition 2/2019

,

Confrontation

1. Comment identifiez-vous les dirigeants potentiels en interne?

2. Comment faites-vous pour ne pas confondre charisme et compétences de direction?

3. Comment les candidats sont-ils encouragés par l’organisation?

Hans Bracher | Comité de direction Skyguide Avocat, responsable RH chez skyguide depuis 2012, membre de la direction du groupe depuis 2015. Ancien membre de la direction du groupe de RUAG Holding SA, auparavant Head Corporate Human Resources d’Ascom.

Tulu Budesa | Gestionnaire de talents Swisscom Depuis 2019 au CoLead de la gestion des talents de Swisscom. Tulu Budesa avait auparavant conçu le positionnement employeur de Swisscom.

01. Hans Bracher
Par l’observation au quotidien, par le retour d’informations de collaborateurs et par les participations à des événements et formations internes. Nous organisons notamment des «Development Boards» réguliers lors desquels la direction échange sur les talents dirigeants dans toute l’entreprise et définit des mesures d’accompagnement correspondantes.

01. Tulu Budesa
Les critères pertinents sont notamment le potentiel, l’ambition et la performance. La combinaison des mesures mises en avant par les RH et les secteurs commerciaux est également essentielle. C’est ainsi que nous garantissons une vision à la fois transversale et sectorielles des dirigeants potentiels. En outre, le processus d’identification n’est pas piloté uniquement par les RH ou le supérieur hiérarchique. Nous attachons une grande importance à la propre responsabilité des collaborateurs.

02. Hans Bracher
Nous avons fixé des critères («leadership principles») et défini des compétences sociales que nous appli- quons lors du recrutement, des phases d’avancement et des entretiens annuels. En plus d’une formation moderne à la direction, nous utilisons l’évaluation à 360° ainsi que le coaching d’équipe et individuel  pour garantir l’adoption de notre philosophie du «collective leadership».  

02. Tulu Budesa
Notre conception de la direction couvre quatre compétences clés essentielles: «entrepreneur» «formateur», «réseauteur» et «se diriger soi-même». Grâce à un suivi étroit, nous apprenons à connaître les forces et les zones de progrès associées à ces compétences et nous pouvons estimer à leur juste valeur les compétences de direction.

03. Hans Bracher
Nous soutenons notamment les dirigeants avec des programmes de formation continue. Il y a quelques années, nous avons aussi créé un programme de mentors qui jouit d’une grande popularité. Et des modèles modernes d’horaires de travail vont de soi pour les cadres.

03. Tulu Budesa
Dans un contexte agile, notre objectif est d’éliminer les hiérarchies et de faire progresser nos collabora- teurs vers des fonctions de performance non seule- ment verticales, mais aussi horizontales. Ils sont notamment encouragés par une meilleure visibilité, par des formations continues internes  et  externes et par des coachings spécifiques leur permettant d’évoluer sur les plans professionnel et personnel.

Ausgabe 2/2019

,

Comment avez-vous appris à diriger?- Andreas Göldi

Andreas Göldi | Entrepreneur en série et investisseur Ma première société a traversé la vague des «.com» dans les années 1990 à coup de succès obtenus vitesse grand V et de crises profondes. Ce fut une période extrêmement difficile, mais je n’ai jamais autant appris qu’à cette époque.

Les dirigeants IA doivent réfléchir comme des pilotes de chasse

Dans le combat aérien, un pilote de jet doit observer, analyser, décider et agir à brefs intervalles: à l’ère de l’intelligence artificielle, ce principe de direction devient également important pour l’économie. Il est l’exact opposé des méthodes traditionnelles d’innovation linéaires.

L’intelligence artificielle (IA) est sur toutes les lèvres. L’IA est vraisemblablement l’aspect le plus complexe et le moins compris de la transformation numérique. Ce n’est pas étonnant: même les experts ont énormément de mal à prédire les impacts de la technologie moderne de l’IA.

Mais une chose est sûre: dans un futur proche, les dirigeants devront se mettre au diapason des change- ments fondamentaux apportés par l’IA – dans leur entreprise et dans leur travail quotidien. Dans les prochaines décennies, l’IA concernera toutes les branches et modifiera presque tous les emplois. Mais quel com- portement les leaders doivent-ils adopter pour pouvoir surmonter cette vague?

L’IA est une technologie de base – comme les banques de données ou Internet. Il ne s’agit pas d’un produit autonome, mais de quelque chose qui permet la concrétisation de nouveaux produits et services essentiels. Et elle va modifier de façon majeure la manière dont fonctionnent et sont dirigées les entreprises. La forme que prend ce phénomène peut déjà être observée dans les start-ups – ou dans les entreprises les plus florissantes au monde: sept des dix plus grandes entreprises au monde (Apple, Amazon, Google, Microsoft, Face- book, Tencent, Alibaba) sont des entreprises technolo- giques avec de forts composants d’IA. Leurs méthodes de direction sont représentatives de la future voie qu’empruntera l’économie. A cet égard, trois principes sont déterminants.

Premièrement, les dirigeants doivent comprendre que l’innovation numérique, en particulier dans le domaine de l’IA, suit un déroulement extrêmement «non linéaire». Ces processus sont caractérisés par des tracés en forme de S: face à une nouvelle innovation, il ne se passe d’abord rien pendant longtemps, puis le dévelop- pement et l’impact explosent soudainement en une très forte hausse et, après quelques temps, la vitesse d’innovation ralentit de nouveau et doit être remplacée par la prochaine vague.

Bild

„Il ne se passe d’abord rien pendant longtemps, puis les développements explosent et, après un temps, la vitesse d’innova- tion ralentit à nouveau.“

Un exemple simple: il a fallu plusieurs années de développement pour parvenir à la première génération de l’IA de jeu d’échecs de Google capable de battre un joueur d’échecs humain. La deuxième génération du système, en revanche, a appris toute seule à jouer aux échecs – en seulement quatre heures, l’IA était meilleure que n’importe quel être humain. Ces évolutions exponentielles sont difficiles à comprendre pour nous, mais on les trouve partout dans le monde de l’IA. L’intuition n’aide pas beaucoup, mais on peut s’entraîner à adopter une conception analytique.

Deuxièmement, nous devons nous habituer au fait que les écarts dans les niveaux de talents et l’impact économique de nos collaborateurs deviendront des facteurs plus importants. Un bon ouvrier d’usine est peut-être 20% plus efficace qu’un ouvrier moyen. Chez les développeurs de logiciels, le phénomène des «10× Programmers» existe déjà depuis longtemps: ces superdéveloppeurs accomplissent dix fois plus de travail que les programmeurs normaux. Et dans le domaine de l’IA, la courbe est encore plus marquée: certains numéros un touchent depuis longtemps un salaire de plusieurs millions parce qu’ils ont cent fois plus d’impact que des développeurs IA normaux. Accepter de tels écarts est difficile dans des pays européens soucieux d’égalité.

„Les écarts dans les niveaux de talents et dans l’impact économique de nos collaborateurs deviennent des facteurs plus importants.

Troisièmement, le monde de l’IA fait partie des itérations extrêmement rapides. Les projets novateurs ne suivent pas un cours linéaire, selon un plan de projet prévisible, mais des cycles rapides à l’issue incertaine. C’est la nature du développement de l’IA: des modèles sont développés en d’innombrables phases itératives, avec un objectif exact inconnu. De nombreux leaders du secteur des technologies suivent donc des principes de direction très dynamiques, tels que l’OODA-Loop (Observe, Orient, Decide, Act), initialement développé pour des pilotes de chasse. L’in-novation IA dans une branche compétitive est souvent perçue comme un combat aérien très dynamique contre des adversaires extraordinairement agiles. Avec l’IA, quiconque est plus rapide que la concurrence et dispose d’une compréhension globale de la situation, a en main un outil difficile à contrer. Mais cette mentalité de direc- tion est presque l’exact opposé des méthodes tradition- nelles d’innovation linéaires.

L’IA n’est pas seulement un défi technologique. Elle aura des conséquences sociales et structurelles au moins aussi fortes et modifiera radicalement la façon dont sont dirigées les entreprises. Penser en rapports non linéaires et en itérations rapides est la condition préalable du succès. »

Andreas Göldi | Texte Partenaire de btov Partners Investmentgesellschaft, dont le siège est à Saint-Gall et Berlin. Entrepreneur en série, cofondateur de l’agence web Namics.

Edition 2/2019

, ,

Leadership? Garantie de survie

En général, un guide ne parle pas. Il écrit encore moins, il marche…

Fils de paysan, dernier d’une famille de quatre enfants dans un petit village valaisan, je ne viens pas d’une grande famille de guides. Assez tôt j’ai aimé grimper, marcher en montagne, skier pour vivre mes aventures et goûter la liberté. Rapidement, je me suis rendu compte que j’aimais partager avec d’autres les émotions que je vivais: je voulais devenir guide de haute montagne.

Qu’est-ce qui fait qu’aujourd’hui de grands avocats, des docteurs renommés, des banquiers, des personnes fortunées m’appellent pour les amener en montagne? Pourquoi veulent-ils que je passe devant, me font-ils confiance?

Je ne suis pas un alpiniste charismatique et renommé. De nature plutôt humble et effacée, je ne suis pas un grand leader. Je pense même que le leadership n’est pas une fin en soi dans mon métier, mais plutôt une garantie de survie pour mon client et pour moi- même.

Comment est-ce que cela s’articule au quotidien? Trouver le bon objectif. Préparer la course dans les moindres détails afin d’anticiper les problèmes. Donner le bon rythme. Choisir toujours l’itiné- raire le plus sûr. Donner des consignes claires. Sans cesse être aux aguets pour repérer le danger et, surtout, savoir renoncer afin de redescendre en vie!

Le guide n’est pas celui qui fonce devant et qui ne regarde pas ce qui se passe derrière. Non! Il met ses compétences au service des autres. Il se laisse encorder à quelqu’un qui n’a pas les mêmes compétences que lui pour l’emmener vivre son rêve d’ascension.

En général, un guide est un leader, car il guide… »

Samuel Schupbach | Texte Le secrétaire de l’association valaisanne des guides de montagne (AVGM) est lui-même un guide passionné. www.mountainplanet.ch

Edition 2/2019

,

Egalité: la Suisse en marche

Près de 100 personnes ont pu échanger avec celles et ceux qui s’engagent au quotidien pour l’égalité à l’occasion du LeaderCircle à Lausanne.

Plus de vingt ans après l’entrée en vigueur de la loi fédérale sur l’égalité entre femmes et hommes et malgré des avancées significatives, il reste encore beaucoup de chemin à parcourir. Egalité salariale, accessibilité aux postes de management, congé parental, flexibilisation du travail, autant de sujets abordés par des intervenants de haut vol.


Mélanie Berthold (CFF), Johanne Cantin (Nestlé), Laura Wehrli (ENGIE Group)




Samir Chercher (Virgile Formation), Ingrid Reis (Concordia), Dominique de Buman, Conseiller national

Georges Gasser (Move UP) et Cornelia Tänzler (Boyden)
Maddalena Di Meo (Firstmed SA), Mara Catherine Harvey (UBS), Claire-Lise Rimaz (ASC)
Table ronde modérée par Thierry Vial (PME Magazine) avec la participation exceptionnelle de: Dr Mara Catherine Harvey (UBS), Regula Kuhn Hammer (DFAE), Livia Leu (Ambassadrice de Suisse en France) et Gilles Crettenand (maenner.ch)

Confrontation

01. Quel rôle joue la hiérarchie dans votre entreprise?
02. Comment l’autorité se définit-elle au sein de votre entreprise?
03. Quelle influence ont vos collaborateurs?

01. Notre entreprise comptant environ 500 collaborateurs, elle est d’une taille gérable. Nous avons donc adopté une hiérarchie horizontale. Toutefois, beaucoup de choses ont changé lorsque nous avons déployé une gestion de projet agile. Désormais, les collaborateurs et acteurs d’un projets ont une influence notable sur son déroulement et ses résultats. Cette méthode a fait ses preuves.

01. Si par «hiérarchie», vous entendez le pouvoir de disposer des collaborateurs comme c’est le cas dans de nombreuses entreprises, je vous réponds ceci: la hiérarchie est inutile, voire nocive pour les personnes et les entreprises. Par contre, si par «hiérarchie», vous entendez la structuration du travail, alors elle est très importante pour assurer la transparence et l’efficacité.

02. Le terme d’«autorité» a souvent une connotation négative. Certaines personnes ont de l’autorité du fait de leur fonction, d’autres du fait de leur personnalité et de leur image. Pour nous, l’autorité est aujourd’hui davantage une question de personnalité et de respect. Elle reflète de plus en plus de solides compétences sociales et méthodologiques. L’autorité ne se décrète pas, elle s’acquiert. Toujours plus de collaborateurs acquièrent de l’autorité par la collaboration, le travail en agilité et la transformation numérique, alors même qu’ils n’exercent pas de fonction de direction.

02. Chez Liip, nous avons adopté l’organisation autonome dans une démarche d’holacratie. Dans notre entreprise, l’autorité est répartie entre tous les collaborateurs. Chaque fonction et chaque service a une autorité absolue. Les collaborateurs décident eux-mêmes, dans leur fonction, de leurs priorités et ressources. Cela ne signifie pas pour autant que tout le monde fait ce qu’il veut, au contraire. Tout ceci est encadré par des règles claires.

03. Nos collaborateurs ont la possibilité de participer aux prises de décisions. Nous avons mis en place une plateforme interne de proposition d’idées et organisons chaque semestre un Design Challenge. Cela motive nos collaborateurs à participer au développement de notre banque. Toutes les idées proposées sont lues et étudiées par un conseil d’innovation qui décide d’y donner suite ou non. Enfin, une idée est sélectionnée et l’on met au point ses applications possibles.

03. Nos collaborateurs ont énormément d’influence. Ils décident eux-mêmes de leur méthode de travail, de leurs horaires et de leurs objectifs. Nous n’imposons aucun objectif individuel. Les collaborateurs doivent toutefois réaliser les objectifs liés à leur(s) fonction(s). Chacun peut adapter la structure de l’équipe et de l’entreprise en cas de tension. Cela améliore notre capacité d’innover car, dans un système holacratique, la charge de la preuve est renversée: si quelqu’un souhaite s’opposer à un changement, à lui de prouver que ce changement est néfaste pour l’entreprise.

Sandra Lienhart und Nadja Perroulaz