Confrontation

01. Quel rôle joue la hiérarchie dans votre entreprise?
02. Comment l’autorité se définit-elle au sein de votre entreprise?
03. Quelle influence ont vos collaborateurs?

01. Notre entreprise comptant environ 500 collaborateurs, elle est d’une taille gérable. Nous avons donc adopté une hiérarchie horizontale. Toutefois, beaucoup de choses ont changé lorsque nous avons déployé une gestion de projet agile. Désormais, les collaborateurs et acteurs d’un projets ont une influence notable sur son déroulement et ses résultats. Cette méthode a fait ses preuves.

01. Si par «hiérarchie», vous entendez le pouvoir de disposer des collaborateurs comme c’est le cas dans de nombreuses entreprises, je vous réponds ceci: la hiérarchie est inutile, voire nocive pour les personnes et les entreprises. Par contre, si par «hiérarchie», vous entendez la structuration du travail, alors elle est très importante pour assurer la transparence et l’efficacité.

02. Le terme d’«autorité» a souvent une connotation négative. Certaines personnes ont de l’autorité du fait de leur fonction, d’autres du fait de leur personnalité et de leur image. Pour nous, l’autorité est aujourd’hui davantage une question de personnalité et de respect. Elle reflète de plus en plus de solides compétences sociales et méthodologiques. L’autorité ne se décrète pas, elle s’acquiert. Toujours plus de collaborateurs acquièrent de l’autorité par la collaboration, le travail en agilité et la transformation numérique, alors même qu’ils n’exercent pas de fonction de direction.

02. Chez Liip, nous avons adopté l’organisation autonome dans une démarche d’holacratie. Dans notre entreprise, l’autorité est répartie entre tous les collaborateurs. Chaque fonction et chaque service a une autorité absolue. Les collaborateurs décident eux-mêmes, dans leur fonction, de leurs priorités et ressources. Cela ne signifie pas pour autant que tout le monde fait ce qu’il veut, au contraire. Tout ceci est encadré par des règles claires.

03. Nos collaborateurs ont la possibilité de participer aux prises de décisions. Nous avons mis en place une plateforme interne de proposition d’idées et organisons chaque semestre un Design Challenge. Cela motive nos collaborateurs à participer au développement de notre banque. Toutes les idées proposées sont lues et étudiées par un conseil d’innovation qui décide d’y donner suite ou non. Enfin, une idée est sélectionnée et l’on met au point ses applications possibles.

03. Nos collaborateurs ont énormément d’influence. Ils décident eux-mêmes de leur méthode de travail, de leurs horaires et de leurs objectifs. Nous n’imposons aucun objectif individuel. Les collaborateurs doivent toutefois réaliser les objectifs liés à leur(s) fonction(s). Chacun peut adapter la structure de l’équipe et de l’entreprise en cas de tension. Cela améliore notre capacité d’innover car, dans un système holacratique, la charge de la preuve est renversée: si quelqu’un souhaite s’opposer à un changement, à lui de prouver que ce changement est néfaste pour l’entreprise.

Sandra Lienhart und Nadja Perroulaz

Quand le pouvoir n’est plus gage d’autorité

Autrefois figures d’autorité d’une hiérarchie «divine», les chefs, enseignants, médecins, curés du village ou professeurs ont joui, des siècles durant, d’une position incontestée du fait de leur fonction. Mais le vent a tourné, notamment avec l’ouragan de la numérisation. Désormais, pour être un vrai leader, il faut avoir de sérieux atouts et se remettre en question constamment. Cela vaut aussi dans le monde de l’entreprise.

Autrefois professeure d’anglais dans un lycée du Michigan, aux Etats-Unis, Melissa Bowers a jeté l’éponge. «De toute façon, ce sont mes parents qui paient votre salaire!», lui avait lancé une élève pour conclure le différend qui les opposait. C’en était trop pour l’enseignante. Bien consciente que son élève avait raison, elle capitula devant les parents d’élèves dédaigneux qui tyrannisaient l’école. «Si une figure d’autorité n’a plus d’autorité, il est temps pour elle de se retirer», écrivit une Melissa Bowers désabusée dans le Huffington Post, tournant le dos à douze ans de carrière dans l’enseignement.

Des millions d’enseignants à travers le monde sont confrontés au même problème que Melissa Bowers. Leur ancien statut de personnes au bénéfice d’une bonne formation et solides connaissances, et en qui l’on pouvait avoir confiance, est en déclin, tout comme l’autorité naturelle qui en découlait. Dans notre «société de l’égo», les enseignants sont généralement considérés comme des prestataires de services tenus d’assurer un cadre favorable à l’épanouissement des talents et des projets de carrière d’élèves, au statut désormais supérieur.

Donner des ordres nuit à l’autorité
Cette perte notable de reconnaissance et donc d’influence de figures d’autorité autrefois incontestées a un impact particulièrement fort dans les régions rurales. L’ancien enseignant du village, qui habitait en principe dans le village et était membre du conseil municipal, a été remplacé un peu partout, au titre d’un grand changement, par des enseignants qui, souvent, sont vite à bout et quittent le navire. Les cabinets des médecins de campagne sont rachetés par des startup de l’informatique car la profession attire de moins en moins de jeunes. On a arrêté de demander conseil au curé du village, qui mène souvent une vie marginale dans les communes et dont la paroisse manque généralement de fidèles.

Cette tendance progresse à pas de géant dans l’économie. «Autrefois, les chefs avaient du pouvoir et de l’autorité du seul fait de leurs fonctions», explique Josef Bachmann. Et il est bien placé pour le savoir. Fondateur et dirigeant du cabinet de recrutement Swissconsult, il a travaillé dans les services RH de plusieurs entreprises et a dirigé des collaborateurs pendant de nombreuses années. Il se souvient que dans les années 1970 à 1990,
certains CEO et directeurs de services n’hésitaient pas à lancer à leurs collaborateurs des phrases du type «ici, c’est moi le chef et c’est moi qui décide». Il fallait filer droit, autrement on était licencié. Ceux qui acceptaient la situation gardaient certes leur emploi mais ne libéraient jamais pleinement leur potentiel.

Aujourd’hui encore, Josef Bachmann a affaire, en tant que coach, à des dirigeants dont l’exercice du pouvoir se résume à donner des ordres. Souvent, ce sont des personnes de la vieille école et plutôt conservatrices ou des jeunes qui doivent faire leurs preuves en tant que chef. «C’est avec stupéfaction que ces leaders conservateurs constatent que leur parole ne compte plus.» En Europe et dans les pays industrialisés, cela fait longtemps que donner des ordres est une pratique révolue. Aujourd’hui, on ne suit plus aveuglément les directives d’un chef au seul motif que c’est lui le chef.
«Au contraire, les ordres sont aujourd’hui associés au conflit», explique Josef Bachmann. Le principe d’«action/ réaction» fait loi. Autrefois, un dirigeant avait automatiquement de l’autorité du seul fait de sa position. Ce n’est plus le cas aujourd’hui.

«Aujourd’hui, l’autorité et le respect s’acquièrent. Seules y parviennent les personnes qui donnent aux autres envie de les suivre du fait de leur personnalité, de leur caractère, de leurs connaissances et de leur expérience.» Pour acquérir de l’autorité, un chef d’équipe doit y travailler activement. «On pourrait y voir de la complaisance, mais cela ne doit pas être perçu comme tel», précise Josef Bachmann.
Pour avoir de l’autorité, il faut par exemple présenter de manière transparente les objectifs du groupe à ses collaborateurs, proposer des méthodes, discuter de propositions, prendre en compte le point de vue de ses collaborateurs et coordonner de manière efficace le travail de chacun. «La réussite collective revient alors à tous, collaborateurs comme dirigeants. Les bons résultats renforcent l’autorité et l’image du chef.»

Hiérarchie et digitalisation ne font pas bon ménage
Même en période de prospérité, un chef, un dirigeant, un leader ne peut pas se permettre n’importe quoi. L’autorité acquise par un chef n’est pas gravée dans le marbre. Elle doit être consolidée chaque jour. Ceci est étroitement corrélé à la digitalisation de notre société. Nos connaissances et compétences actuelles seront peut-être dépassées demain et totalement archaïques après-demain. Adopter des hiérarchies rigides dans une entreprise, c’est courir le risque de rechercher des profils qui ne sont plus pertinents. Pour disposer des connaissances requises au bon endroit et au bon moment, les équipes doivent être souples et mobiliser des compétences adaptées à chaque situation.

Selon le psychologue du travail et des organisations Felix Frei, les modèles hiérarchiques traditionnels sont incontestablement devenus bien trop lents et constituent donc un handicap à l’ère numérique.
«Le problème, c’est que les grandes entreprises ne veulent pas l’admettre et maintiennent le culte de la hiérarchie.» Cette obstination à conserver des structures figées et souvent néfastes pour la compétitivité va de pair avec la peur qu’ont les personnes qui profitent de ces hiérarchies de perdre leur pouvoir.

En effet, maintenir des hiérarchies permet de conserver une certaine opacité. Ce comportement des entreprises et des organisations se retrouve, en prenant un exemple extrême, dans les Etats totalitaires.

Plus le pouvoir est centralisé et la fracture sociale forte entre dominants et dominés, plus les dominants s’accrochent fermement à la hiérarchie, profitant d’un manque de transparence – que ce soit par la censure et l’appropriation d’Internet et des médias, ou par des sanctions et des actes visant à réduire leurs opposants au silence.
Selon Felix Frei, «dans ces systèmes, les personnes au pouvoir ont souvent perdu toute autorité auprès de la population, mais elles l’acceptent et assoient leur pouvoir en usant d’une répression violente». Un Etat peut imposer si nécessaire cette subordination rigide qui ne trouve quasiment plus sa place dans les entreprises.

Dr Smartphone vs «dieux en blouse blanche»
Alors qu’en Chine, en Russie ou encore en Iran, le gouvernement coupe l’accès à Internet ou menace de le faire pour asseoir son pouvoir, sous nos latitudes, les autorités usent d’autres moyens pour préserver leurs acquis. Et cela vaut aussi dans le monde médical.
Aujourd’hui, il ne suffit plus de porter une blouse blanche et des lunettes pour être crédible et gagner
la confiance de ses patients.

«Ce n’est pas rare que des patients sortent leur téléphone pendant une consultation pour presque établir leur diagnostic avec nous, à l’aide d’une application», explique Michael Dietrich, médecin-chef de chirurgie d’orthopédie de l’Hôpital Waid à Zurich. Nombre de ses collègues en ont fait l’expérience. De manière générale, les patients posent davantage de questions et remettent plus souvent en cause les diagnostics des médecins, ce qui n’est pas forcément une mauvaise chose.
Selon Michael Dietrich, les médecins ne sont plus du tout des «dieux en blouse blanche», et heureusement. «S’en remettre au Dr Smartphone comme
source d’information et de traitement principale, voire unique, peut être pénible et, dans certains cas, présenter un risque mortelf.»

Pas d’autonomie sans responsabilité
La nouvelle transparence, née des innombrables possibilités qu’offre la digitalisation, a également fait vaciller d’anciens symboles du pouvoir. Aujourd’hui, chacun peut se faire son avis sur un sujet en s’appuyant sur des données et des informations disponibles en libre accès, et diffuser ses idées à travers le monde sur des forums et sur les réseaux sociaux. Nous sommes aujourd’hui dans une société de l’envoi et non de la réception, qui, soudain, rejette et rompt avec des structures ancrées depuis plusieurs siècles.

On est donc en droit de se demander si la digitalisation n’entraîne pas un démantèlement trop rapide des modèles hiérarchiques traditionnels, même pour ceux à qui le changement semble profiter. En effet, renoncer à son pouvoir de décision, c’est aussi s’affranchir de sa responsabilité – ce qui peut être bien agréable. Dans le nouveau monde de l’entreprise de Felix Frei, qui privilégie le fond à la forme, le fait de «se cacher derrière son supérieur» est un comportement qui a de moins en moins sa place. «On doit aspirer à ce que chaque collaborateur prenne des décisions et ait des responsabilités au sein d’un projet.»

La question de la méthode à adopter et des moyens d’améliorer les performances des équipes a même été étudiée par Google, dans un travail de recherche qui a duré deux ans. La clé: la «sécurité psychologique» qui doit donner aux collaborateurs le courage de prendre des risques et d’agir sans craindre la réaction de leurs collègues. Dans son guide, Google donne huit conseils, dont: «écoute tes collègues», «fais preuve d’empathie», «sois toi-même», «montre l’exemple» ou encore «fais preuve d’humilité».

Aussi pertinents soient-ils, ces conseils n’auraient pas pu aider Melissa Bowers. Il aurait été bien plus judicieux pour l’ancienne enseignante, devenue journaliste, d’entreprendre un travail d’éducation des parents d’élèves.»

Robert Wildi

Le pouvoir nous est donné. L’autorité, elle, s’acquiert.

Des femmes ayant du pouvoir au sein de l’Eglise catholique? Oui, cela existe aujourd’hui, ne serait-ce que grâce à notre système dualiste unique au
monde permettant à un parlement élu, composé de femmes et d’hommes, de prendre des décisions quant à l’impôt ecclésiastique à la place du clergé.

Le pouvoir est donné aux personnes qui occupent une certaine fonction, qu’elles soient évêques ou CEO d’un groupe. Ce sont les personnes qui ont du pouvoir qui prennent des décisions, que les autres devront suivre.

Pouvoir et autorité ne sont pas automatiquement corrélés. L’autorité s’acquiert. Ce sont nos subordonnés qui nous confèrent notre autorité, en considérant nos décisions comme pertinentes et compréhensibles. Un évêque ou un CEO peut tout à fait avoir du pouvoir, mais aucune autorité. Il en existe des exemples vivants.

Si j’ai pu acquérir une certaine autorité, je dois la consolider chaque jour. Au sein de l’Eglise, on se bat depuis des siècles contre le terrible abus de pouvoir qui dégénère en agressions sexuelles sur des enfants, des jeunes et des adultes. Si l’on confère à une personne un pouvoir «divin», alors celle-ci pense avoir tous les droits. C’est ce qu’il s’est passé dans le système du cléricalisme, ce qui a eu des conséquences dramatiques et fait de nombreuses victimes.

Pour lutter contre cette forme d’abus de pouvoir, il n’y a selon moi qu’une seule solution: contrôler et répartir le pouvoir, notamment entre les hommes et les femmes. A l’époque de Saint-Martin, c’était encore le peuple qui élisait les évêques. Etaient élues des personnes qui avaient de l’autorité au sein du peuple. L’autorité n’est donc pas une question de sexe ou d’origine, mais de sagesse, de volonté, d’empathie et d’ouverture au dialogue.

A cela s’ajoute une grande dose d’humilité.

Et la capacité de faire le distinguo entre pouvoir et autorité.»

Franziska Driessen
Franziska Driessen-Reding est présidente du Conseil synodal de Zurich – l’autorité exécutive cantonale des catholiques.

En retard sur la numérisation? On sauve les traditions!

La transformation numérique. Quel mot-clé! Les forums économiques, les revues et les principes directeurs des grands groupes l’affir­ment: pas d’avenir sans numérisation. C’est peut-être vrai dans de nombreuses branches. La numérisation est nécessaire. C’est un outil important, mais c’est également un défi.

Dans mon cas, elle m’aurait fait mettre la clé sous la porte. Je remercie mes prédécesseurs d’avoir raté le train de la numérisation. La fabrication de nos vaches en bois à Brienz est un travail manuel. De la découpe du bois à la peinture, en passant par le ponçage, le processus de fabrication est le même depuis 1938. Nous aussi, nous communiquons par e-mail et nous traitons les commandes par informatique. Mais si nous utilisions des machines à commandes numériques, tous nos animaux seraient identiques. Aucune différence, aucune singularité … Quel ennui!

Récemment, il m’a été rappelé que je n’étais pas à l’aise avec les technologies, même en musique. Pour moi, un concert «normal» n’a pas besoin de l’informatique: mon groupe joue et moi, je chante, simplement moins fort s’il y a une panne de courant. Les systèmes de lu­mières et les vidéos diffusées sur d’énormes écrans LED, ça me fait peur. Et si la programmation était effacée? Et si on n’arrivait pas à diffuser une vidéo? Ou pire: que faire en cas de panne de courant?

C’est justement ce que nous avons vécu il y a quelques semaines dans notre commune: une panne de courant. Savez-vous ce que nous avons fait? Nous avons continué à travailler. Nous avons sculpté et peint notre bois. Encore mieux: nos clients finaux, des enfants de la génération 2.0, sont aussi peu affectés que nous en cas de panne de courant, lorsqu’ils jouent avec nos produits. »

Marc A. Trauffer
Propriétaire et dirigeant de la fabrique de jouets en bois Trauffer à Brienz et chanteur en dialecte accompli.

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Bien diriger, c’est être humain

Encadrer des collaborateurs, c’est diriger leurs actions vers un objectif à atteindre. Le terme d’«encadrement» a de nombreuses défini­tions – nombre d’entre elles ont, bien entendu, été présentées et débattues dans LEADER. Mon credo repose sur les principes suivants:

Diriger, c’est «inventer». Il y a des millénaires, lorsque nos ancêtres s’affrontaient, soit ils se séparaient lors de leur rencontre, soit ils étaient soumis à une forme de direction, le rôle de dirigeant n’étant pas toujours endossé par la même personne. Cela se déroulait très probablement instinctivement («avec les tripes») et au cas par cas («selon le contexte»). Plusieurs milliers de livres et de films se sont inté­ressés à cette question.
Pour diriger, il faut le vouloir et en avoir la capacité. Les cadres sont, de par leur fonction, chargés de diriger – une responsabilité que la plupart souhaitent assumer avec succès (c’est en tout cas ce que l’on espère).
Diriger efficacement, c’est poursuivre durablement des objectifs que l’on a définis, qui ont été fixés par son supérieur ou qui résultent d’une situation (crise), et faire en sorte que les personnes contribuant à la réalisation de l’objectif en tirent un minimum de satisfaction.

Il est possible d’apprendre à diriger
Pour être un bon dirigeant, il faut se former et étudier le leadership sous tous ses angles. Que l’on soit un homme ou une femme, quel que soit le niveau hiérarchique, et que l’on agisse dans le privé, en politique, dans l’armée, dans le sport, à l’école ou, dernier domaine mais non des moindres, dans l’économie, il est impossible d’envisager un bon encadrement sans avoir tiré des enseignements du passé (his­toire) et mis en pratique ces enseignements. Il est souvent difficile de diriger. La plupart du temps, les cadres souhaitent (et doivent) ac­complir certaines tâches et ne peuvent consacrer qu’une partie de leur temps de travail à leurs tâches les plus importantes. A l’ère de la mondialisation, les cadres peuvent rapidement perdre le plaisir d’exercer leurs fonctions face à des collaborateurs difficiles et des diffé­rences culturelles. Pour réussir, il est important de savoir diriger efficacement et durablement, et d’avoir une grande force personnelle, mentale, morale et physique (résilience).
Aimer les gens
Si l’on souhaite collaborer avec d’autres personnes pour atteindre un objectif commun, il est utile de connaître et d’appliquer les «4M» d’Adolf Ogi (quoi que l’on pense de ses actions au Conseil fédéral): «Man muss Menschen mögen!» (il faut aimer les gens). Toutefois, il arrive souvent que certains collaborateurs fassent tout pour ne pas se faire aimer de leurs supérieurs.

Conclusions:

1. Les méthodes d’encadrement sont intemporelles. La nature des objectifs a évolué au fil du temps mais les méthodes d’encadrement, par une ou plusieurs personne(s) (coprésidence, commandant et état-major), qui permettent de les réaliser n’ont pas changé.

2. Un bon dirigeant peut être un homme ou une femme. Très souvent, une femme ne réagira pas comme un homme mais en défini­tive, tout ce qui compte, c’est la réalisation commune d’un objectif.

3. Etre un bon dirigeant, c’est être profondément humain. Bien entendu, il convient d’utiliser tous les moyens techniques utiles et pertinents. Cependant, il est essentiel de donner du sens à la réalisation des objectifs, et c’est toujours mieux transmis à l’oral qu’à l’écrit.

4. Les bons dirigeants sont indispensables, aujourd’hui probablement plus que jamais. Si nous décidions de ne plus diriger ni être dirigés, l’être humain tel que nous le connaissons actuellement disparaîtrait rapidement. C’est pourquoi je souhaite à tous les cadres d’avoir la force de réussir à accomplir leurs missions chaque jour, le courage de prendre les décisions qui s’imposent, d’assumer leur responsabilité et d’avoir la chance nécessaire à l’atteinte des objectifs. »

Hans-Peter Brader
Dirigeant de Lucridis Distribution SA et propriétaire de la société de conseil Intervendis GmbH

Les outils du leadership de l’avenir

Codécision, modestie et conscience de la qualité font la réussite du style de leadership suisse. La propension aux risques et l’enthousiasme sont en revanche moins présents. Pourtant, ils revêtiront une plus grande importance à l’avenir.

L’année de son 125e anniversaire, l’ASC a lancé une campagne de promotion du leadership à la suisse: «Leadership – the Swiss Way». Selon elle, la réussite de la Suisse témoigne également de la réussite de son style d’encadrement. Ce projet s’articule autour de portraits et d’interviews vidéo de 24 personnalités du leadership, disponibles sur www.swissleaders.org. Le contenu des interviews a été analysé par le département de recherche de la Haute école spécialisée Kalaidos.

Valeurs du leadership à la suisse
Les catégories suivantes de qualités du leadership suisse ont été identifiées:
Démocratie: En Suisse, le monde politique recherche des solutions selon une approche ascendante («bottom-up»), collective et visant le consensus. Les valeurs suisses traditionnelles, telles que la concordance ou le principe de la collégialité, dépassent le champ politique et sont également présentes dans les entreprises.
Ouverture: L’économie bénéficie de la culture typiquement suisse de l’ouverture vis-à-vis des autres opinions, cultures, religions et nationalités.
Egalité de traitement: Nous prônons la confiance mutuelle. Les Suisses ne sont pas autoritaires, mais tournés vers la communauté et respectueux.
Confiance: La collaboration entre les dirigeants suisses et leurs salariés repose principalement sur la confiance.
Modestie: Les dirigeants suisses font preuve de modestie et ne se placent pas sur le devant de la scène.
Qualité: La Suisse est ponctuelle, précise et fiable. C’est précisément ce qui qualifie la longue tradition qui a réussi à son industrie.

C’est en se basant sur ces éléments que la Haute école spécialisée Kalaidos a mis au point, en collaboration avec l’ASC, un sondage auquel ont participé 449 personnes. L’objectif était de savoir quelles caractéristiques de leadership étaient «typiquement suisses» et quelles caractéristiques devaient être plus importantes à l’avenir.

Conclusion: la flexibilité, l’enthousiasme, la propension au risque, l’esprit d’équipe et l’estime réciproque seront les qualités les plus demandées à l’avenir. Ce qui est surprenant, c’est que parmi ces qualités, seule l’estime réciproque fait partie des cinq valeurs typiquement suisses à l’heure actuelle. Plus inquiétant: la «propension au risque» et l’«enthousiasme» occupent respectivement la deuxième et la quatrième place du classement des «valeurs suisses» en partant de la fin. Les trois premières valeurs suisses, à savoir la conscience de la qualité, la loyauté et l’orientation vers la performance, sont considérées comme marginales pour le leadership à l’avenir par les participants au sondage.

Le courage de développer de nouvelles compétences
Les cadres suisses doivent remettre en question leur vision du leadership et leur style de direction, et accorder plus d’importance aux valeurs moins typiquement suisses telles que la flexibilité, l’enthousiasme et la propension au risque. Mais il convient également d’identifier et de renouveler les qualités éprouvées dont la Suisse dispose. Pour ce faire, il serait judicieux d’engager une discussion pour déterminer quelles seront les valeurs fondamentales du bon leadership en Suisse à l’avenir. Objectif: préserver nos atouts et changer ce qui pourrait nous poser problème à l’avenir.

Jürg Eggenberger
Directeur de l’Association des cadres (ASC)

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Cyberattaques: n’importe qui peut en être victime

Les braquages de banque, c’est has-been. Aujourd’hui, quand on veut se faire de l’argent rapidement, pas besoin d’outil, de pistolet ni de voiture pour partir en cavale. Une bonne connexion à internet et une appétence pour les activités criminelles suffisent. Les hackers sont partout et peuvent attaquer n’importe qui.

Enfin le week-end! Sascha, entrepreneur dans le bâti­ment, veut établir quelques factures au bureau. Mais l’écran de son ordinateur ne s’allume pas. Un message finit par apparaître, lui demandant de transférer 2 bit­coins, soit environ 7000 francs, sur un compte, sinon tout son ordinateur restera bloqué. Sascha est pris de panique. Il est visiblement victime d’une cyberattaque. Que faire?

Un virus présent dans la pièce jointe d’un e-mail s’est diffusé sur l’ensemble du réseau d’un hôtel familial. Son propriétaire, Beat, est désespéré. Tout est bloqué: les clés des chambres ne fonctionnent plus. Il ne peut pas prendre de réservations ni émettre des factures. Même le planning des salariés n’est plus disponible. Qui va compenser sa perte de revenus?

Regula, fiduciaire, fronce les sourcils devant son ordi­nateur: d’où viennent ces factures? Elle comprend alors que sa plus grande crainte s’est réalisée: un hacker s’est emparé de ses codes d’accès à sa banque en ligne au moyen d’un logiciel prétendument utile. Et le pire, c’est qu’il n’a pas pris de l’argent que sur le compte de l’entre­prise, mais également sur le compte de différents clients. La fiduciaire doit-elle maintenant déclarer faillite?

Les PME sont particulièrement vulnérables
Ces trois exemples sont caractéristiques des risques encourus par les PME sur internet. Ce sont les entre­prises de 10 à 50 salariés qui sont les plus vulnérables. Elles sont d’une taille suffisamment importante pour intéresser les hackers, mais trop petite pour avoir recours aux services d’un spécialiste en interne.

„Ce sont les entreprises de 10 à 50 salariés qui sont les plus vulnérables.“

D’après une étude de la Zurich Assurance, deux PME sur cinq ont déjà été victimes d’une cyberattaque. Dans 39% des cas, cela a entraîné une interruption totale de l’activité: commandes en suspens, retards pour les clients ou encore interruption de la production.

Souvent les collaborateurs aident les hackers sans le vouloir. De fait, les e-mails sont la première porte d’entrée des cyberattaques Le phishing imite de ma­nière très professionnelle les e-mails d’entreprise, tant sur le fond que sur la forme, et est donc difficile­ment identifiable.

Un virus reçu par ce biais peut non seulement endom­mager le système, mais également permettre la diffusion de numéros de cartes bancaires de clients sur des sites spécifiques ou le retrait d’argent. Ces attaques peuvent ainsi entraîner des dommages encore plus importants pour l’entreprise, tant sur le plan financier que sur le plan de sa crédibilité.

„Les e-mails sont la première porte d’entrée des cyberattaques.“

Les cyber-risques sont de la responsabilité des cadres
Malheureusement, même les meilleures mesures de sécurité ne permettent pas de se protéger totalement contre les cyberattaques. Il est possible de limiter ce risque en formant ses collaborateurs et en gérant son système informatique de manière professionnelle. Il est également important d’être prêt en cas d’attaque. Il convient donc de sécuriser ses données en conséquence, si possible chaque jour. La sauvegarde doit également être stockée en dehors du réseau afin que les logiciels malveillants ne puissent y avoir accès.

Il est par ailleurs utile de souscrire des assurances contre les conséquences dramatiques des cyberattaques. Une bonne assurance ne couvre pas seulement les coûts directs et indirects des cyberattaques, mais as­sure également une protection en cas de réclamation de tiers et dispose d’un large réseau de spécialistes. Ce n’est pas qu’une question d’informatique: les consé­quences de ces attaques peuvent menacer l’existence même des entreprises. C’est pourquoi les cyber-risques relèvent de la responsabilité du patron, ou au moins de la direction de l’entreprise. »

 

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L’autorité par le récit

Mein Lieblingsbuch ist «Schiffbruch mit Tiger», im Original: «Life of Pi». Weil dieses Buch es schafft, an uns selbst aufzuzeigen, was es für uns bedeutet, zu «glauben». Im Buch wird der Leser Zeuge davon, wie der junge Inder Piscine Molitor Patel, genannt Pi, zusammen mit einem lebendigen bengalischen Tiger in einem Rettungsboot im Pazifik als einziger Überlebender eines Schiffsunglücks um sein Leben kämpft. Sowohl Mensch als auch Tiger lernen, dass sie nur gemeinsam überleben können. Als Leser wird man dabei immer wieder an die Grenzen seiner Vorstellungskraft gebracht.

Das Buch endet damit, dass dem Leser eine zweite Version der Geschichte von Pi angeboten wird, die unserer Vorstellungskraft und Logik weit mehr entspricht als die erste. Denn in dieser Version gibt es keine Tiere, sondern nur Menschen. Allerdings ist diese «realistische» Variante derart grausam, dass man sich sehnlichst wünscht, es möge doch bitte die Geschichte mit dem Tiger die wahre sein.

Im Alter von 16 Jahren hat sich für mich die Zeitachse verschoben. Ich hatte damals ein Nahtoderlebnis, und meine Prioritäten waren danach nie mehr dieselben. Ich hatte nicht selbst entschieden, zurückzukommen. Ich war vielmehr zurückgeschickt worden und wusste ab da, dass ich meine Aufgabe offensichtlich noch nicht erfüllt habe.

„Wahr ist, was ich für wahr halten möchte.“

In der Konsequenz machte ich mich bei der ersten Gelegenheit beruflich selbstständig und versuchte, in Bereichen zu arbeiten, die für mich persönlich einen Sinn ergeben. Im Lauf meiner Arbeit hat sich herauskristallisiert, dass meine Aufgabe darin besteht, Menschen zusammenzuführen. Eine seltsame Vorstellung, eine Art menschlicher Wegweiser zu sein. Und doch ist es so. Ich vermittle, weil mein Talent darin besteht, zu verstehen bzw. relativ früh zu erkennen, wer geschäftlich zusammenpasst. Darum vermittle ich seit 2010 Unternehmerinnen und Unternehmer im Bereich der Unternehmensnachfolge und seit 2016 Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräte in Schweizer Unternehmen.

Ganz unabhängig davon, wie realistisch oder unrealistisch meine Geschichte ist, Sie würden gerne glauben, dass es so etwas wie einen menschlichen Wegweiser gibt. Oder? Eben. Geschichten machen unser Leben aus. Wenn wir unternehmerisch handeln, dann erzählen wir, gewollt oder ungewollt, Geschichten. Über unser Leben, über unsere Ideen, über unsere Philosophien. Wir erzählen, wer wir sind, was wir ge­macht haben und wo wir hinwollen. Das macht uns in unseren Rollen glaubwürdig. Wir vertrauen darauf, dass alles ei­nen Sinn ergibt, auch wenn es unser Vorstellungsvermögen übersteigt. Wir vertrauen Menschen, Ideen und Unterneh­men, an die wir glauben, an die wir glauben wollen. Wir sprechen ihnen eine natürliche Autorität zu. Auch oder gerade wenn dies von uns verlangt, uns vorzustellen, dass man zusammen mit einem Tiger in einem Rettungsboot den Pazifik überquert oder dass man ins Leben zurückgeschickt wird, um eine Aufgabe zu erfüllen. Denn wenn ich wirklich zurückgeschickt wur­de, um Menschen zu vermitteln, sprechen Sie mir Autorität auf dem Thema zu. Was aber, wenn alles nur eine Geschichte ist?

 

Carl Jane Kaufmann
m.a. HSG in Law. Inhaberin der Executive-Search-Firma GetDiversity
GmbH und Partnerin der M&A-Plattform Companymarket AG.

Confrontation

Une coopérative OfficeSpace et le grand distributeur Coop – deux approches différentes de culture du leadership?

Nadine Gembler (47) est responsable des ressources humaines à Coop Suisse.

01. Quel poids accordez-vous aux processus fixes?

GegenüberstellungGegenüberstellung

Nadine Gembler: Les processus les plus clairs et homogènes possibles sont pour nous décisifs, car la numérisation avance à grands pas dans le commerce de détail. Les processus standardisés et clairement définis sont plus faciles à automatiser. On peut ainsi confier à la machine les «exercices imposés» et laisser d’autant plus professionnellement aux gens «le programme libre».

Remo Rusca: VillageOffice renforce les communautés dans les communes et les quartiers urbains en mettant à disposition des lieux de rencontres entre autres pour le travail, qui sont décentralisés et gérés en commun. En tant qu’équipe, nous empruntons consciemment des voies nouvelles: avec des processus ouverts, des réseaux et des structures de confiance. Nous ne connaissons les processus fixes que dans la mesure où nous nous rencontrons une fois par semaine lors d’une réunion stratégique par vidéoconférence, tous les quinze jours pour des accords concernant les ressources et les structures (aussi en ligne) et une fois par mois physiquement pour une coordination culturelle et stratégique. Tout le reste passe par une plate-forme de collaboration, de façon transparente et visible pour tous.

02. Dans quelle mesure attendez-vous de la créativité de la part de vos collaborateurs?

Nadine Gembler: La créativité est globalement positive et souhaitable. Les bonnes propositions sont toujours les bienvenues. Toutefois, trop d’idées certainement bien intentionnées peuvent aussi ralentir nos processus et procédures. De ce fait, la créativité devrait en premier lieu être promue non par le système classique des suggestions mais par beaucoup de liberté, moins de formalités et une organisation courageuse et ayant la volonté d’apprendre.

Remo Rusca: Nous n’avons pas de collaborateurs: nous sommes un écosystème de partenaires et nous poursuivons un seul objectif. Chacun s’engage pour notre cause, que ce soit comme employé ou en freelance. En ce sens, nous ne souhaitons pas la créativité – nous la tenons pour acquise. Nous pouvons offrir le cadre dans lequel les gens se sentent psychologiquement en sécurité et font confiance à leur cœur et à leurs sentiments. Ils peuvent essayer et faire des erreurs et le jour d’après recommencer et faire les choses mieux.

03. La culture d’entreprise se développe-t-elle du bas vers le haut ou du haut vers le bas?

Nadine Gembler: Ce n’est ni l’un ni l’autre – la culture d’entreprise est la somme de toutes les évidences. Par exemple, chez nous, les réunions commencent souvent quelques minutes avant l’horaire prévue parce que de toute manière, tous les participants sont déjà là. Cette particularité fait selon moi partie de notre culture. Elle ne vient ni d’en haut ni d’en bas, mais est manifestement la conséquence d’une très grande discipline et d’une forte motivation de la part de tous les participants chez Coop.

Remo Rusca: Comme nous n’avons pas de structure hiérarchique, il n’y a pas de haut ou de bas chez nous. Nous cultivons un développement culturel et des structures par le biais de tensions. Cela nécessite beaucoup d’énergie et de courage de la part de tous ceux qui interpellent activement les autres sur leurs erreurs au niveau des négociations et valeurs. Mais seules ces limites fixées promeuvent les relations saines et la confiance. Le degré d’autogestion dans l’organisation grandit chaque jour parce que nous mesurons notre comportement en nous basant sur cinq valeurs définies.

Relevanz guter Personalführung

In immer kürzer werdenden Abständen wird erklärt, dass Technologie und Roboter die Menschen ersetzen werden. Die Wirkung davon erinnert an das Bild des Kaninchens (Menschen), das geschockt auf die Schlange (Technologie) starrt. Die so geweckte Angst versetzt uns in einen Zustand geistiger Unbeweglichkeit und blockiert unsere Kreativität. Dabei wird vor lauter Technik der wichtige Faktor «Mensch» und seine Bedürfnisse vergessen, und zwar sowohl auf der Konsumenten- als auch auf der Produktionsseite, und dass er sich nicht gleich schnell wie die Technik verändern kann.

Wer sich früher beim Kleidereinkauf durch den Verkäufer in seinem Kaufentscheid bestätigen liess, muss das heute beim Internetkauf über Familie, Freunde und Peer-Groups (inklusive Social Media) abdecken. Der Mensch vertraut der Technik nicht blind, sondern nähert sich ihr nur langsam (man denke an Industrie 4.0, autonomes Fahren). Die Akzeptanz der Konsumenten muss laufend neu gewonnen und der zeitliche Aspekt des Change Prozesses berücksichtigt werden. Im Wissen um diese menschlichen Bedürfnisse ist es deshalb nicht erklärbar, wieso Anbieter unter dem Aspekt der viel geforderten Kundenorientierung diese Bedürfnisse als Teil ihrer Produkte nicht besser bedienen.

Das gleiche Phänomen zeigt sich, und meines Erachtens noch viel akzentuierter, auf der Produktionsseite. Gerne wird hier das Allheilmittel der Digitalisierung und künstlichen Intelligenz bemüht. Obwohl heute fünf Generationen in einem Unternehmen arbeiten, scheinen nur die neuen von Interesse. Der Mensch wird als Produktionsfaktor bewusst ausgeblendet, obwohl nur gewisse Tätigkeiten automatisiert und nicht immer gleich ganze Jobs erfasst werden; und überdies kommen ständig neue Jobprofile dazu. Wenn der Mensch also nicht wegrationalisiert und für die Leistungserstellung unverzichtbar bleiben wird, sollte ein Unternehmen diese wertvolle und teure Ressource richtig pflegen und deren Produktivität sicherstellen.

Hier spielt die richtige Leadership rein. Denn solange Menschen für den Wertschöpfungsprozess wichtig sind, wird der Umgang mit ihnen und die erfolgreiche Personalführung geprägt bleiben von Managern, die auf der Klaviatur der verschiedenen Führungsstile sicher spielen. Diese Manager werden die produktiven Energien der Mitarbeitenden mit Persönlichkeit, Einfühlungsvermögen und Vertrauen heben, statt die medial geschürten Ängste vor der Technik zur Blockade werden zu lassen oder diese gar als Rechtfertigung für einen transaktionalen Führungsstil zu nutzen. Die Manager müssen sich ihrer Verantwortung bewusst sein, wenn sie die menschliche Ressource weiterhin optimal nutzen wollen, denn diese wird noch lange benötigt werden.

Solange der Mensch bei Arbeiten konkurrieren will, bei denen er die Maschine naturgemäss nicht schlagen kann, wird er der ängstliche Hase bleiben. Verlagert er den Fokus aber auf Kompetenzen, die überdies für den Menschen als Konsumenten und Mitarbeiter relevant sind und bei denen die Maschine naturgemäss – jedenfalls noch – nicht mithalten kann, sieht die Gleichung anders aus. Eine Rückbesinnung auf die relevanten Stärken würde wohl viel Entspannung und Erfolg bringen.

Bruno Mascello
Vizedirektor, Executive School, Universität St.Gallen.