«Nous sommes vraiment sur un pied d’égalité»

Après un master en psychologie sociale, des organisations et économique, Madlaina Bernegger a atterri chez Microsoft Suisse. Dans le cadre du programme de «Reverse Mentoring», elle peut y coacher sa responsable, le CEO Marianne Janik – une inversion des rôles inhabituelle, qui débouche sur des conclusions surprenantes pour les personnes impliquées.

 

Pourquoi Madame Janik, avez-vous besoin d’un tel coaching alors que vous êtes la patronne de Microsoft Suisse et mère de deux enfants adolescents grâce auxquels vous êtes à la page en matière numérique?

Marianne Janik: Le coaching doit être replacé dans son contexte, à savoir la recherche des meilleurs talents pour notre entreprise. La nécessité d’entretenir un dialogue étroit avec ces jeunes collègues semble dès lors évidente. D’autant qu’il est ainsi possible de nous concentrer sur les choses que la jeune génération identifie peut-être plus rapidement et juge extrêmement précieuses. Notre génération aimerait bien en être informée, en profiter et apprendre.

Dans le cadre du programme de mentorat, dix tandems de coaching ont d’abord dû être constitués. Quelle a été la procédure utilisée pour obtenir un appariement optimal?

Janik: Notre service du personnel a quelque peu anticipé, puisqu’il était déjà très proche des jeunes collègues, lors du recrutement et durant la phase d’introduction. Il formule donc des propositions concernant les personnes qui pourraient correspondre. Il arrive que le matchmaking fonctionne du premier coup, mais il se peut aussi qu’une proposition soit moins évidente et que la recherche doive se poursuivre.

Dans votre cas, cela a apparemment fonctionné du premier coup?

Janik et Madlaina Bernegger: Oui, absolument. (Toutes deux s’esclaffent)

Pour quelle raison? Comment l’avez-vous su?

Bernegger: Ce n’est pas comme si on arrivait dans une entreprise et que l’on connaissait tout de suite personnellement le CEO. Avant la première rencontre, j’avais certes déjà vu et côtoyé Marianne, mais je n’avais jamais personnellement fait sa connaissance. Lors de la première réunion de mentorat, nous nous sommes d’abord découvertes. On voit alors très vite s’il y a adéquation. Les relations humaines doivent coller et les deux personnes doivent être ouvertes.

Une jeune collaboratrice coache un CEO chevronné

La rhéto-romanche Madlaina Bernegger (29 ans) de Scuol (GR) a étudié la psychologie (psychologie sociale, des organisations et économique) à l’université de Zurich et obtenu un master. Depuis février 2016, elle travaille chez Microsoft Suisse, actuellement en qualité de Territory Channel Manager. Elle participe en outre au programme de «Reversed Mentoring» avec la tâche compliquée de coacher sa patronne.

Docteur en droit, Marianne Janik (52 ans), Française de naissance, est CEO de Microsoft Suisse depuis 2015. Elle siège en outre au comité consultatif de l’ASC. Avant son transfert en Suisse, elle était responsable des secteurs Administration publique, Formation et Santé chez Microsoft Allemagne, en qualité de Senior Director Public Sector. Elle possède une expérience fondé de cadre dans différents secteurs. Elle est mariée et mère de deux enfants.

Étiez-vous effrayée lorsque vous avez appris que vous devriez coacher votre patronne?

Bernegger: Le temps d’une minute, assurément. Je me suis sérieusement demandé si j’y arriverais. C’était il y a deux ans et demi, j’arrivais directement de l’université, et j’attendais notre première rencontre avec impatience. Mon manque d’assurance s’est évanoui, lorsque j’ai réalisé que Marianne se mettait vraiment sur un pied d’égalité avec moi, une condition fondamentale pour pouvoir échanger.

Janik: Madlaina apporte tellement de choses du fait de son contexte et de ses études, l’élément de la psychologie est également très important à mes yeux. Notamment en ces temps de bouleversements, de transformation, ce sens du développement des organisations est indispensable.

 

Comment avez-vous défini les contenus? Quelle a été l’incidence du fait qu’une psychologue débute dans une entreprise informatique?

Janik: Quand on analyse notre secteur et nos projets, on se rend compte que la technologie est absolument mineure. Les changements qu’elle implique et leur impact sur les gens sont beaucoup plus importants. En ce sens, cela a été une grande chance pour moi de trouver quelqu’un comme Madlaina qui sent ces changements et sait les contextualiser. Elle peut alors me les exposer et me les expliquer d’une manière qui est impossible dans ma position, parce que je suis trop éloignée de certaines choses.

 

Dans le cadre du dialogue avec la jeune génération, nous voulons découvrir ce qu’elle identifie plus rapidement et juge important.

 

Quels sont les thèmes concrètement abordés dans ce coaching?

Bernegger: L’état d’esprit des collaborateurs constitue un thème très important. Marianne ne peut pas être constamment en contact avec les 600 personnes de l’entreprise. Il est néanmoins important pour elle de sentir le pouls de chacune d’entre elles. J’ai pu apporter une aide en demandant de nombreux feed-back par le biais des programmes d’entraînement, des partenaires et même des clients et en en extrayant les aspects pertinents.

 

Les collaborateurs doivent donc se livrer à vous, sans pour autant vous considérer comme l’oreille de la cheffe. Comment réussissez-vous ce tour de passe-passe?

Bernegger: Quand j’ai demandé des feed-back, j’ai indiqué en toute franchise qu’il s’agissait de sujets que j’aborderai lors de la prochaine réunion de Reversed Mentoring avec la cheffe. Beaucoup de gens apprécient. Parfois, ils sont même ravis que leur opinion soit en quelque sorte filtrée de manière démocratique. Il s’agit davantage de relever un sentiment général et de transmettre un feed-back global. Cela inclut également les visions que nous avons pour l’entreprise Microsoft.

Janik: C’est ce que j’apprécie tout particulièrement: Madlaina ne cite pas littéralement le feed-back d’un collaborateur, mais replace tous ces retours dans le contexte de l’entreprise.

Pourriez-vous le concrétiser à l’aide d’un exemple?

Janik: Il y a un an, nous avons réorganisé certaines unités d’organisation, de manière assez rapide et soudaine. Madlaina a alors été en mesure de m’exposer parfaitement l’accueil réservé à ce changement. Il a été très instructif pour moi de découvrir également à cette occasion comment les 6000 partenaires de Microsoft en Suisse percevaient un changement au sein de l’organisation. En relation avec ce changement, Madlaina a également été en mesure de me communiquer clairement les aspects qui avaient quelque peu dysfonctionné dans ce processus.

A quelle fréquence et dans quel cadre vous rencontrez-vous?

Janik: Nous nous retrouvons habituellement ici dans ce bureau, environ toutes les six semaines. La fréquence dépend toujours de notre charge de travail actuelle dans nos activités respectives.

 

Vous est-il déjà arrivé, Madame Janik, de vous rendre compte comment en tant que mentee coachée vous retombiez dans le rôle de mentor?

Janik: On doit sciemment prendre le temps d’adopter cet autre état d’esprit. Il faut en effet une mise en retrait délibérée, pour ne pas retomber dans la routine habituelle.

Vous est-il déjà arrivé, Madame Bernegger, de perdre courage? Et donc de décider de ne pas dire certaines choses à votre cheffe?

Bernegger: Je suis une personne honnête, ce qui ne m’empêche pas d’être diplomate. C’est pourquoi je n’aborde que les thèmes pertinents et qui méritent d’être évoqués. A la fin de chaque réunion, nous définissons en outre une accroche thématique pour le prochain entretien. Il y a donc une amorce pour la prochaine fois. Je peux me préparer en conséquence et apporter de la matière.

Janik: Globalement, le mentorat est toujours l’heure du mentee et jamais l’heure du mentor. Si le mentee, moi en l’occurrence, ne sait pas ce qui le préoccupe, s’il n’a pas de questions, cela devient difficile pour le mentor et il doit donner les impulsions appropriées pour que le mentee finisse par trouver des idées.

Dans quel domaine, vos apports pour votre cheffe sont-ils les plus nombreux?

Bernegger: Il s’agit assurément des thèmes auxquels elle n’est pas quotidiennement confrontée, parce que l’agenda de la direction est complet du matin au soir. Mon agenda est différent et je remarque d’autres choses au quotidien. Par exemple en relation avec notre culture du feed-back, très prudente et indirecte en Suisse. J’essaie de compenser par des relances, en demandant un feed-back franc et direct aux partenaires et aux collaborateurs. Ce n’est pas aussi simple dans la position de Marianne.

 

Vous est-il déjà arrivé, Madame Janik, de vous sentir «vieille» en tant que mentee?

Janik: J’ai souvent l’impression d’être vieille. Par exemple, quand je me surprends à croire que je sais déjà tout. J’essaie certes régulièrement de me débarrasser de cette impression. Mais après 27 ans de vie active, on a évidemment accumulé une certaine expérience. A notre époque, il n’est cependant pas bon de croire que l’on a déjà tout vu.

En tant que jeune mentor, quand vous est-il arrivé de vous sentir soudainement trop jeune et inexpérimentée?

Bernegger: Jeune, ce n’est pas si mal (rire), il ne fait aucun doute que je manquais d’expérience dans certains domaines et aujourd’hui encore, j’ai beaucoup à apprendre. Mais le cadre de ce Reversed Mentoring a été fixé de telle sorte pour moi, que je me suis toujours sentie bien. Il m’est arrivé parfois de me demander si je serais à la hauteur et si je pourrais répondre aux attentes, eu égard à l’intelligence et à la grande expérience de ma mentee. Mais Marianne a permis d’atténuer ce doute avec beaucoup de flair pour nos rôles et m’a toujours aidée dans de telles situations.

Octobre 2018 /Pirmin Schilliger

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Raconter une histoire, c’est d’abord écouter

Le «storytelling» (ou accroche narrative) est sans aucun doute l’un des mots les plus entendus en 2018. Cela ne risque pas de changer en 2019. Vous pensez tout savoir sur l’accroche narrative et êtes tenté de tourner cette page? Lais­sez-moi vous en présenter une autre dimension. Le «storytelling» ne porte pas bien son nom. Selon moi, cela n’a à voir ni avec une «sto­ry», ni avec le «telling», contrairement à ce que nombre de personnes pensent et contre qui je m’inscris régulièrement en faux.

Très souvent, des salariés participent à mes séances de coaching sur demande de leur supérieur. Ce sont souvent des personnes qui travaillent dans le marketing, la communication ou la vente. Généralement, elles n’ont pas très envie d’y participer, ce qu’elles me font comprendre par leurs comportements au début de la formation. Pourquoi? Parce qu’elles pensent déjà tout savoir sur l’accroche nar­rative et s’en servir correctement.

Au début, je me demandais pourquoi les supérieurs de ces salariés les avaient inscrits à ma formation sur l’accroche narrative. En fait, au cours de notre briefing, ces supérieurs m’expliquent comment l’accroche narrative est perçue dans leur entreprise ou leur équipe, à savoir comme le fait de raconter une histoire qui n’intéresse pas vraiment qui que ce soit. Ils souhaitent donc que leur équipe en ait une autre vision ou en connaisse l’autre dimension.

C’est l’objectif des formations: apprendre. Le meilleur moyen d’apprendre, c’est la pratique. Au cours de mes formations, je consacre beaucoup de temps à l’écoute. Les participants découvrent différents types d’histoires et conçoivent les leurs, qu’ils doivent ensuite raconter. Il y a une règle importante: tous les participants (sauf celui qui parle) doivent se taire et écouter. Une fois que quelqu’un a fini de raconter son histoire, celle-ci n’est pas remise en question ni commentée et aucun conseil n’est prodigué.

En tant qu’êtres humains, nous sommes habitués à être en dialogue constant avec autrui et, surtout, avec nous-mêmes. C’est pour­quoi, au cours de la formation, nous nous imposons la contemplation et nous nous taisons. Résultat de ce «storylistening»: inconsciem­ment, nous creusons dans notre mémoire et, très vite, nos propres expériences et histoires émergent. Grâce à l’écoute, nous percevons les histoires des autres d’un point de vue différent. Nous entrons dans ces histoires. Chacun en retire quelque chose de différent. Nous apprenons et nous assimilons les informations. Et nous faisons émerger nos propres histoires. Tous ceux qui acceptent de se lancer dans ce processus en tirent des bénéfices. Cela fonctionne dans 99% des groupes.

Apprendre. En se taisant et en écoutant. Assimiler des informations. En écoutant et en se taisant. Autre conséquence: on se rend compte de ce qui intéresse les autres, c’est-à-dire les expériences enrichissantes vécues par soi-même ou autrui. Les histoires de héros extraordinaires captivent moins. Le «storylistening» devient «storytelling».»

 

Ancilla Schmidhauser
Formatrice et coach en «storytelling» pour les entreprises

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Si l’IA ne dort pas, comment peut-elle rêver?

Les machines qui «pensent» et interprètent des données jouent un rôle de plus en plus important, même au sein des équipes diri­geantes. Conséquences pour les dirigeants: leurs compétences transversales de direction s’avèrent plus précieuses.

A l’âge de pierre, les chefs de clans devaient leur statut probablement moins à leur intelligence supérieure qu’à leur courage et à leur force physique – question de pragmatisme. Et à juste titre: dans l’environnement hostile de l’Homme de Néandertal, il était sans aucun doute plus adapté d’être déterminé et de mener des actions tactiques que d’établir une stratégie équilibrée à partir des faits.

Si l’on en croit la recherche, étonnamment, peu de choses ont changé aujourd’hui. La curiosité, la capacité à communiquer et la stabilité émotionnelle joueraient un rôle deux fois plus import­ant que le QI dans la capacité à diriger. C’est une bonne nouvelle pour ceux qui oeuvrent aux progrès de la recherche technologique, sous le terme générique d’«intelligence artificielle». Selon le «Gartner Hype Cycle For Emerging Technologies», l’apprentissage profond, l’apprentissage automatique et le recours à l’informati­que cognitive provoquent chaque année la suppression de plusieurs millions d’emplois. La numérisation ne relève pas simplement de la poursuite de l’automatisation qui touche les sites de production et les ouvriers. L’intelligence artificielle s’immisce aussi dans le secteur des services et au sein des équipes dirigeantes et transforme de plus en plus les processus de décision en tâches standard.

„La curiosité, la capacité à communiquer et la stabilité émotionnelle jouent un rôle deux fois plus important que le QI dans la capacité à diriger.“

A l’instar de l’invention du langage, qui a exigé des chefs de clans qu’ils troquent leur force physique contre des capacités intellectuelles, la nu­mérisation accorde plus d’importance à l’empathie et à la personnalité qu’aux capacités d’analyse et d’interprétation. Le processus est long. Alors que les patrons étaient encore des chefs guidés par leur instinct et pensant hiérarchiquement, ils sont petit à petit devenus des mana­gers, du fait de l’importance croissante des chiffres, des faits et des informations. L’industrialisation a mis de plus en plus l’accent sur le recueil des faits et leur interprétation. L’intelligence artificielle a permis une plus grande rapidité et objectivité. Mais le lea­dership ne se résume pas à cela.

Qu’est-ce qui manque à l’intelligence artificielle?
La capacité d’adaptation et une vision, car les machines intelligentes restent des machines. Leur vision du monde est limitée aux informations qu’on leur a données au cours de l’apprentissage automatique. Elles ne sont pas en mesure de changer de perspective. Toutefois, c’est précisément ce que permet l’innovation.

„A l’ère du changement constant, rêver est un atout.“

Par ailleurs, la vision des machines se limite à leur base de données. C’est en tout cas ce sur quoi s’accordent les auteurs d’un article de la Harvard Business Review. Car c’est évident: pour avoir sa propre vision, il faut avoir de l’imagination et pou­voir rêver. Or, ce n’est pas le cas des machines qui, nous le savons, ne peuvent pas dormir. Et n’en ont même pas le droit. Les rêves et l’imagination des êtres humains resteront des atouts majeurs: à l’ère du changement constant, il est en effet souvent plus utile d’avoir de l’imagination que de tout savoir.

Au cours des décennies à venir, l’intelligence artificielle restera un simple outil au service de l’homme, permettant aux ca­dres de traiter plus efficacement et plus rapidement les données. De quoi accroître l’importance de l’empathie et des capaci­tés inhérentes à l’être humain. Pour diriger, il faudra à l’avenir être encore plus humain. »

 

Manuel P. Nappo
Directeur de l’Institute for Digital Business et du MAS Digital Business de la HWZ (Haute école d’économie de Zurich). Ses spécialités: le leadership numérique, l’explosion de la transformation et du secteur du numérique, les talents du numérique, la stratégie sur les réseaux sociaux, le «personal branding» sur les réseaux sociaux ainsi que la culture du numérique.

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Apprentissage à vie

Les facteurs de réussite critique du «Young Leadership» moderne? – Il s’agit du respect, de la responsabilité personnelle, de l’état d’esprit, des questions ouvertes, du feed-back mutuel, de l’écoute, de la transparence, de la prise en compte des opinions diverses de personnes ayant vécu des expériences variées, du coaching, de l’innovation et de la formation d’une opinion «de bas en haut». Le leadership consiste à les orchestrer efficacement, mais aussi à dénicher des talents pour ces facteurs de réussite. Peu importe qu’il s’agisse d’une position dirigeante dans une PME, une start-up, le domaine du sport ou une grande entreprise.

Dans le contexte de la numérisation, j’aimerais attirer l’attention sur un domaine en particulier. Le «Young Leadership» doit s’y réinventer de fond en comble: à notre époque dynamique, notre courbe d’apprentissage doit être très raide; autrement dit, nous devons, toutes branches confondues, investir beaucoup plus de temps dans le perfectionnement. L’«apprentissage à vie» est le mot clé et c’est à mon avis le facteur de réussite le plus décisif pour la capacité d’innovation d’une entreprise. Aujourd’hui, le leadership signifie avant tout aider les gens dans l’entreprise à rester parés pour l’avenir, leur ôter la crainte de l’avenir et encourager encore plus l’innovation. Chaque personne dans l’entreprise doit avoir son plan de développement personnel. Ce plan devrait être examiné deux fois par an et adapté par écrit. Si on combine cette approche avec juste quelques paris entrepreneuriaux d’envergure («Big Bets»), on a de bonnes chances de connaître le succès avec l’un ou l’autre de ces paris.

Patrick Warnking

 

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Créatif: dans l’idéal, sans permission

L’Internet est un fantastique outil d’innovation, car il offre à tout un chacun des possibilités identiques. Pour l’instant.

La technologie stimule la créativité, depuis que l’homme a acquis la maîtrise du feu. Les solutions techniques ne sont jamais des cas isolés: elles sont les héritières d’une nouvelle méthode ou d’une invention, qui à son tour propagera soudain un élan novateur à travers la société. Pour écrire notre histoire, nous avons donné des noms aux plus grandes (et plus récentes) vagues d’innovation: la première révolution industrielle, initiée par la machine à vapeur, a permis une vaste mécanisation; la seconde, avec la production de masse, une standardisation de la société; et la troisième, sur la lancée de la numérisation, a sonné l’heure de l’ère de l’information. La quatrième se prépare: si nous la concevons correctement, elle fera des machines en réseau un système de prestations de services autonome à la disposition de l’homme.

La disruption est une avancée

Chacune de ces vagues en a appelé une seconde dans la foulée: la règlementation par la politique. En apparence, il s’agissait toujours de protéger les gens des effets négatifs des nouvelles techniques. La réalité est que, bien souvent, chaque cercle, dont l’influence et les bénéfices se trouvaient menacés par la nouvelle solution, cherchait à préserver ses intérêts. Une règlementation inadaptée empêche la créativité de s’épanouir en faveur du bien-être général.

Mais la créativité recèle toujours de nouvelles failles. Lorsque cela se produit, on parle désormais de «disruption»: le refoulement d’un modèle de solution désuet par un autre modèle innovant et radicalement différent, pour solutionner un problème. Cela peut être considéré comme un développement positif et une progression, dont l’écho semble favorable. Mais lorsque même en Suisse, pays classé en tête de liste par l’OCDE en termes d’innovation , les entreprises se voient confrontées à des impôts spéciaux justifiés par l’utilisation de robots, il semble que la politique ne soit pas encore capable d’exploiter le potentiel de cette évolution fulgurante pour répondre aux grandes questions sociales et écologiques de notre époque.

Bien entendu, la numérisation a des conséquences dramatiques pour de nombreux employés. Toutefois en dressant le bilan, l’on constate que le réseau mondial représente probablement l’habilitation la plus facile d’accès et la plus démocratique que nous ayons jamais connue. Car l’Internet, malgré son origine militaire et sa grande complexité technique, présente un degré d’ouverture sans précédents dans son architecture. Il s’agit en réalité d’une machine d’émancipation.

Autrement dit, quiconque respecte les protocoles techniques peut en faire ce qu’il en veut: aucune permission n’est requise et nul n’est contraint d’acheter un accès plus cher ou tributaire d’un modèle commercial. L’Internet est non seulement ouvert de par son architecture, il est également conçu de façon à ne pas pouvoir être contrôlé ou détruit de façon centralisée: tel était l’objectif initial ambitionné par l’armée américaine.

Une infrastructure démocratique

Les architectes de l’Internet n’ont jamais cherché à créer l’«anarchie», ni même un «espace hors-la-loi». Il était question de créer le plus grand potentiel possible à la recherche de solutions créativesgrâce à une mise en réseau ouverte et globale des idées.

Ainsi deux étudiants astucieux ont pu lancer un moteur de recherche nommé Google, une autre le service d’échange personnel de données numériques, un troisième un lexique public gratuit et le quatrième un système de paiement sans argent liquide à l’aide de simples téléphones mobiles: M-Pesa a révolutionné la société au Kenya . Le concept des inventions à la portée de chacun porte un nom: «Permissionless Innovation», innovation sans permission.

Il se démarque fondamentalement des plateformes propriétaires de prestataires commerciaux, qui autorisent la créativité uniquement dans le cadre de leurs propres intérêts et en échange d’une prestation en argent. On en trouve des exemples dans les développements parallèles à l’Internet, à l’instar en Suisse du système vidéotex des PTT: celui-ci proposait également des offres numériques, allant du jeu de poker au télébanking. Mais, d’une part, le portail n’était accessible qu’au moyen des appareils des PTT et, d’autre part, il n’était accessible aux prestataires qu’à partir d’un certain volume de marché.

La réalité des proportions du marché se reflète évidemment aussi dans Internet: Apple et Google dominent actuellement le marché des applications pour smartphones et les choses ne sont pas prêtes de changer à ce niveau. Aussi longtemps qu’en parallèle, quiconque détenant une idée plus performante aura libre accès au système et pourra convaincre le public, le système servira encore les intérêts de chacun: même les grandes pointures sont constamment sous pression, car la créativité partagée stimule.

C’est précisément parce que les grandes entreprises et les politiciennes et politiciens sous leur influence tentent de s’approprier l’architecture fondamentale de l’Internet pour préserver leur propre influence qu’une nouvelle vague de décentralisation commence à émerger en parallèle. Elle ne parvient certes pas encore à faire face aux discussions soulevées par les monnaies électroniques, mais l’ère de la domination de quelques grandes entreprises exclues de tout contrôle démocratique touche à sa fin. Nous verrons sous peu de nouveaux services intégralement décentralisés et reposant sur les concept du blockchain faire leur apparition, et ils ne se laisseront pas si facilement renverser. Par ailleurs, nous conserverons à l’avenir une infrastructure de base fondée sur l’« Open Hardware » et l’« Open Knowledge », au sein de laquelle chaque dispositif – aussi bien client que serveur – fera partie d’un vaste réseau.

Cela, tant que les deux conditions de base de l’innovation sans permission seront préservées: la préservation de l’égalité de traitement de tous les participants au sein du réseau et un accès libre et illimité.

La déréglementation met un frein à la concurrence

Pour un parfait épanouissement de la créativité, il ne faut pas accorder à un seul individu la détention du contrôle de l’accès au réseau. L’égalité des chances pour chaque nouvelle idée implique aussi que les paquets de données soient tous traités de manière absolument uniforme, indépendamment du réseau à partir duquel ils ont été envoyés. C’est en effet la seule manière de garantir que la start-up de Tschoppenhof dans le canton de Bâle-Campagne dispose des mêmes possibilités de convaincre la clientèle du monde entier avec son nouveau service innovant que le géant high-tech de la Silicon Valley. Ce second principe, la « neutralité de réseau » doit faire l’objet d’un arbitrage. En effet, les exploitants de l’infrastructure souhaiteraient depuis longtemps déjà rentabiliser leurs réseaux souvent exclusifs en exigeant que non seulement l’accès au réseau, mais également la transmission de données au destinataire soient payants. On appelle cela du banditisme moderne.

Si leur attitude peut sembler compréhensible de prime abord, céder à leurs arguments ( comme le gouvernent américain l’a fait en partie ) sonnerait le glas de la liberté d’innovation. En effet, l’abolition de la neutralité de réseau donnerait naissance à une jungle chaotique de frais de transmission et taxes douanière, dans un réseau justement si efficient: d’une part, car tous les paquets de données sont transmis de manière uniforme, d’autre part du fait de l’absence de route définie, chaque paquet empruntant de manière autonome la voie la plus rapide.

La neutralité de réseau mettrait un terme à ce système d’efficience. L’Internet se transformerait en infrastructure propriétaire, similaire aux réseaux de téléphonie et à l’ancien Videotex. L’accès libre à des milliards de clients potentiels deviendrait soudain un facteur de coûts pour les start-up innovantes ou serait même inaccessible. Ce serait l’opposé de la promotion de la créativité. La garantie légale de la neutralité de réseau donnerait pour sa part des ailes à la concurrence et constituerait une base importante pour le site économique suisse.

Andreas Von Gunten

 

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L’algorithme «Bob Dylan»

Les robots savent-ils faire preuve de créativité? La Professeure Dr Martina Mara, psychologue pour robots, évoque la créativité de l’intelligence artificielle. Mais elle met également le doigt sur ce qui manque aux robots pour réellement exercer une activité artistique: l’expérience des émotions humaines.

Un vrai coup de théâtre! Bob Dylan, compositeur légendaire détestant les photos de presse, capable de ne pas se présenter à sa propre remise du Prix Nobel, est apparu dans un spot publicitaire. Et non pour une guitare, mais pour l’intelligence artificielle «Watson» .

Dans un clip sorti en 2005 , Bob Dylan, installé sur un canapé géant, dialogue avec l’agent vocal intelligent d’IBM. Et Watson – du nom du célèbre assistant du détective Sherlock Holmes – débite dès le départ au musicien un rapport d’inspection plutôt sec: le temps qui passe et l’amour qui passe sont les deux thèmes les plus repris dans les chansons de Bob Dylan. C’est ce qu’indique une analyse de l’ensemble de son œuvre, analyse qui n’a coûté à Watson que quelques fractions de secondes. Bob Dylan sourit de ce bilan guère surprenant. Il propose à Watson de se joindre à lui pour écrire une chanson.

L’algorithme, futur compositeur de musique? Des robots peintres, écrivains, designers? La question de savoir si l’intelligence artificielle peut faire preuve de créativité est encore ouverte. Elle soulève la controverse au sein des communautés internationales du monde de la recherche – notamment en l’absence de définition du terme «créativité» qui soit applicable de manière globale. Si en entendant le mot clé «créativité», certains l’associent au génie artistique d’un De Vinci ou Dylan, d’autres songent à la faculté d’improviser un repas du soir rapide ou de trouver des solutions ad hoc aux problèmes professionnels quotidiens. Il va sans dire que la réponse est alors fondamentalement différente.

Les ordinateurs générateurs de nouveauté

Une chose est certaine: s’il s’agit exclusivement de la capacité de concevoir une nouveauté, dont le résultat pourrait même être considéré comme créatif par l’être humain, dans ce cas, il est désormais impossible de ne pas considérer les machines comme créatives.

Le programme informatique Deep-Art, par exemple, qui est un réseau neuronal artificiel basé sur la reconnaissance imagée, transforme les photos en peintures, reprenant le style de la «Nuit étoilée» de Van Gogh. Le logiciel Google AlphaGo a battu le champion du monde en titre de Go et imaginé des coups auxquels aucun adversaire humain n’aurait peut-être songé. Et les robots journalistes puisent depuis longtemps déjà dans les banques de données contenant des rétrospectives de matchs et résultats sportifs, afin de rédiger de manière autonome des articles qui, de par l’utilisation de synonymes usuels («Nati» au lieu d’équipe nationale de football), paraissent même relativement authentiques. Dans tous ces exemples, des algorithmes créent indéniablement la nouveauté. Et tout cela est fantastique. Dans le cas du programme Van Gogh, le produit pourrait même terminer accroché dans son salon.

Les êtres humains ne pourront cependant pas vraiment être remplacés dans les domaines créatifs. Pour quelle raison? Car l’intelligence artificielle peut certes analyser des millions de textes, images, vidéos et chansons (créés par l’homme), en retirer des constats et peut-être même générer de nouvelles solutions. Cela en fait un outil fantastique, un partenaire complémentaire, dont la capacité de soutien sera à l’avenir sans doute utilisée dans des domaines professionnels toujours plus nombreux. Toutefois, l’intelligence artificielle reste une statistique, un algorithme et, si bon soit-il, il ne pourra jamais que compléter quelque chose qui existe déjà. Il lui manque le pouvoir d’innovation radical, le talent d’improvisation, l’envie de quitter les sentiers battus et la force de discerner la pertinence culturelle.

Dans le fond, l’intelligence artificielle est une statistique

Revenons à Bob Dylan. Une autre chose manque encore à l’algorithme: l’émotion. L’amour que Watson identifie en tant que thème phare de l’œuvre de Bob Dylan est un sentiment que le programme n’a jamais ressenti. Tout comme le plaisir, la rage, la tristesse, l’espoir, l’ambition ou la connaissance de soi.

Et c’est là que le bât blesse: car même si Watson est capable, sur la base de l’ensemble des chansons d’amour de toute l’histoire de la musique, de composer un nouveau morceau, peut-être même audible,qui s’intéressera à une chanson parlant d’amour, sachant que son auteur n’a pas la moindre idée de ce dont il s’agit? Sachant qu’il ignore tout de l’intensité dramatique, des sentiments, ou de l’importance des mots employés? Passée la première fascination technique: à peu près personne.

Martina Mara

Professeure de psychologie pour robots à l’Université Johannes Kepler de Linz, membre du conseil autrichien pour les questions de robotique, rédactrice d’articles techniques et conférencière. Twitter: @martinamara

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Le service n’est pas un coup de chance

Les entreprises entendant satisfaire leurs clients doivent pratiquer une culture de prestation de services: il est impératif d’avoir une volonté constante de s’améliorer et de se fixer des objectifs mesurables.

Quand le service d’un prestataire est-il jugé particulièrement positif par les clients? Lorsqu’à leur yeux il revêt la forme d’un «service très personnel et compétent» et «d’une attitude compréhensive, prévenante et simple face aux souhaits particuliers et réclamations». Ce sont en tout cas les deux arguments clients les plus souvent cités dans un sondage en ligne ouvert sur le thème «Dire merci – un changement de perspective».

Voici les facteurs clés suivants, qui constituent des avantages concurrentiels pour obtenir un degré de satisfaction élevé des clients:

  • la résolution rapide des problèmes
  • une véritable estime, perceptible par le client, au niveau du conseil, du processus d’achat et dans le cadre du suivi de la clientèle
  • une expérience client agréable

Il est nécessaire d’avoir une vision et des objectifs mesurables pour instaurer un processus d’amélioration continu dans l’entreprise.

Dans les étages supérieurs, comme celui des responsables Marketing et Vente, les personnes interrogées sont unanimes: pour traduire dans les faits une communication clients chaleureuse, il faut faire appel à des modèles et incitations qui favorisent le service à la clientèle, une culture du feedback ouverte, et il faut bannir l’étroitesse d’esprit. Des valeurs-cibles mesurables permettent de mettre en relief le processus d’amélioration continu dans l’entreprise. Cela encourage à rester à l’affût, à se mettre régulièrement dans la peau du client et à établir une culture du oui, favorable à une extension du service.

Le plus grand défi cité par les personnes interrogées est l’exigence d’immédiateté des clients en réponse à leurs attentes. Les entreprises y répondent par l’introduction d’un plus grand nombre d’outils de soutien destinés à leurs collaborateurs, par exemple la mise à disposition d’iPads pour le processus de conseil.

Et l’importance du service clients va encore croître à l’avenir. C’est ce que révèle une étude de BearingPoint, «Mensch und Maschine im Kundenservice, 2017» (Hommes et machines au service clients, 2017).

Un PowerPoint n’est pas idéal pour suggérer aux collaborateurs un comportement de service adéquat. Les chefs sont appelés à montrer l’exemple, en adoptant eux-mêmes le comportement attendu.

La différence et l’effet positif se remarquent dès lors que les collaborateurs s’entraînent à la communication orientée clients et qu’ils l’intériorisent, par exemple dans les situations délicates. Ils font preuve de davantage d’assurance et réagissent de manière hautement professionnelle face aux clients. Pour renforcer les collaborateurs, outre la formation produits, de plus en plus de programmes de développement de la personnalité sont proposés.

Convaincant lui aussi, l’argument d’un responsable Marketing: les collaborateurs doivent posséder une image claire des valeurs d’entreprise formulées, y réfléchir et pouvoir s’y identifier afin d’être authentiques et de pouvoir assumer leur rôle d’ambassadeurs de la marque lorsqu’ils se trouvent confrontés aux clients en magasin.

Voici quelques exemples de la façon dont l’attitude basée sur les valeurs de la marque a été ancrée dans les différentes entreprises:

  • la «culture du oui», c’est: le «non» n’existe pas chez nous. Nous allons trouver une solution qui fonctionne.
  • «Ce que nous faisons, nous le faisons par conviction», cela signifie: nous nous intéressons à la personne derrière la fonction, derrière la profession et derrière la maladie.
  • «Fiabilité» signifie: innovation, précision, qualité, durabilité et service, toutes caractéristiques qui imprègnent l’ADN de notre entreprise.

Ce qui n’est pas mesurable n’a que peu de chances: un consensus essentiel au succès est la mesurabilité de la qualité et de la compétence du service. Des sondages auprès des clients et des visites de clients mystères sont réalisés régulièrement.

Ce n’est que lorsque la philosophie de l’amélioration constante aura été instaurée dans l’entreprise – par exemple au moyen de briefings d’équipe quotidiens, d’une présence attentive et motivante du personnel d’encadrement – qu’une culture du service unique et efficace pourra être développée. Et, comme les entreprises interrogées l’ont révélé, un tel service est bénéfique pour les affaires.

Renforcer la culture du service

  • Fixez des incitations mesurables (également transsectorielles), favorables au service à la clientèle.
  • Renforcez l’assurance des collaborateurs par le biais de formations régulières (par exemple situations complexes).
  • Un changement de perspective vous permettra de conscientiser vos collaborateurs par rapport au fait qu’ils sont les ambassadeurs de la marque.
  • Informez vos collaborateurs, favorisez une culture du feedback ouverte et montrez-leur, par votre attitude, ce que vous attendez d’eux.

Petra Rüegg 

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Devenir prestataire de services

Les entreprises suisses doivent réviser leurs modèles commerciaux. Il est de plus en plus improbable de faire fortune en continuant à se focaliser sur les produits. L’avenir appartient aux produits et prestations de services interconnectés, qui exigent une grande ouverture d’esprit.

Dans de nombreuses branches, les modèles commerciaux classiques sont en voie de disparition. Les entreprises suisses en particulier, dont les recettes reposent sur la production de marchandises, se trouvent toujours davantage sous pression: la production est possible ailleurs à moindre coût et l’avance technique et qualitative présente une demi-vie toujours plus brève. Quiconque cesse de se focaliser sur la production et reporte son attention vers le domaine des prestations de services jouit de perspectives bien plus prometteuses. D’innombrables entreprises exposées à la transformation numérique doivent négocier ce tournant. Ce changement ébranle les fondements de l’entreprise, la contraignant à davantage soigner la relation avec ses clients et partenaires.

Les personnes prêtes à intégrer les connaissances et la culture d’autrui dans leur propre entreprise seront mieux préparées à affronter les défis d’un monde interconnecté.

Jusqu’ici, les entreprises développaient leurs produits selon un système relativement cloisonné, n’envisageant aucune influence du client final sur le processus de production. Dès l’instant où un produit quitte l’entreprise, le lien avec le producteur est souvent coupé. La possibilité pour le client final de fournir un retour concernant l’utilisation du produit fini est pratiquement inexistante, rendant impossible tout développement basé sur les retours des consommateurs.

Conserver le lien avec le produit

Si par contre les entreprises parviennent à conserver un lien avec leur produit, après son départ de la fabrique, il leur sera possible d’obtenir de précieuses informations. Il s’agit pour elles de l’unique moyen d’obtenir des données sur l’utilisation et le fonctionnement du produit tout au long de sa durée de vie. Ceci leur donne ainsi la possibilité de mieux s’orienter dans le sens d’une réponse aux besoins de leurs clients et de proposer des prestations de services ciblées. Par ailleurs, les entreprises sont ainsi davantage en mesure de se concentrer sur les prestations qu’elles fournissent.

La condition à la mise en place d’un tel modèle commercial est l’interconnexion des produits. Seul l’Internet of Things permet de maintenir un lien une fois les marchandises parvenues aux clients. Les données ainsi disponibles contribuent à l’attractivité ou tout simplement à la mise en place de modèles commerciaux innovants.

Lorsqu’une entreprise franchit le pas menant du produit vers la prestation de service, ses revenus changent et sont surtout plus faciles à planifier. 

Du fabricant au prestataire

Un projet réalisé par Zühlke pour le compte de Dormakaba illustre la manière dont un tel changement de paradigme peut être effectué. L’entreprise est connue dans le monde entier en tant que fournisseur de systèmes de fermeture. Elle doit sa croissance à la vente de produits dont un tiers ou le client lui-même peut assurer le montage et l’entretien. Via le projet exivo, et de concert avec Zühlke, l’entreprise a mis au placard son statut de simple fabricant de produit pour se transformer en prestataire de services numériques proposant un système d’accès en nuage.

La plateforme commerciale exivo est une application type Internet of Things. Un service en nuage assure le lien entre le produit physique, le fabricant, le partenaire de service et le client final. exivo permet la réalisation dans le nuage de toutes les étapes, de la planification à la gestion du système. Le client détermine simplement qui a accès à quoi et quand. Il n’a plus à s’occuper des aspects techniques et de la configuration. La pose du matériel, la maintenance de la plateforme et la gestion du compte sont assurées par Dormakaba. L’entreprise industrielle s’est ainsi transformée en partenaire de prestations de service. Un support connecté est nécessaire pour que le système fonctionne.

Lorsqu’une entreprise franchit le pas menant du produit vers la prestation de service, ses revenus changent et sont surtout plus faciles à planifier. L’entreprise ne facture pas un prix d’achat unique correspondant à la prestation de service fournie, mais des frais d’abonnement. Le client bénéficie ainsi de frais d’investissement réduits, de coûts d’exploitation plus transparents et d’une meilleure fiabilité. Le fournisseur, pour sa part, peut marquer des points grâce à sa prestation de service et dans le cadre de sa relation avec le client, et ne plus se limiter à mener une lutte des prix avec la concurrence internationale. Il se crée une base de revenus fiable, lui permettant de dresser une meilleure planification qu’au travers de la simple vente de produits physiques.

Quiconque cesse de se focaliser sur la production et reporte son attention vers le domaine des prestations de services jouit de perspectives bien plus prometteuses. 

Une voie nouvelle

La transformation numérique exige beaucoup des entreprises. Elles doivent quitter leur zone de confort et s’aventurer en terrain étranger. Le changement culturel nécessaire pour y parvenir est complexe; pour connaître le succès, toutes les personnes concernées doivent renoncer à leur actuelle vision limitée et apprendre à considérer les choses de manière globale. Ce n’est en effet que si les collaborateurs des différents services tels que production, vente ou maintenance sont prêts à collaborer, à profiter des expériences des autres et s’ouvrir à de nouveaux concepts, que de nouveaux modèles d’affaires prometteurs pourront être créés.

En outre, une collaboration dépassant les confinements de l’entreprise et de la branche sont nécessaires afin de s’approprier l’expertise manquante, par exemple dans le domaine des prestations de services. Une telle ouverture peut être gourmande en énergie. Par contre, si elle est bien mise en œuvre, elle aboutit à une stratégie largement soutenue. Les personnes prêtes à intégrer les connaissances et la culture d’autrui dans leur propre entreprise seront mieux préparées à affronter les défis d’un monde interconnecté.

Hansjürg Inniger 

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Peter Hogenkamp évoque le paradoxe de la liberté de choix et la crainte de rater quelque chose

Lors de sa nomination en 2010 comme nouveau Responsable des médias numériques par NZZ, un murmure a parcouru la scène suisse des médias: en effet, Peter Hogenkamp, fondateur de start-ups (Zeix AG, Usability-Agentur et Blogwerk AG, pionnier du content marketing), s’était déjà taillé un nom bien au-delà de la ville de Zurich en tant que passionné de la numérisation progressive. C’est lui qui a posé les jalons de la distribution électronique de ce quotidien bien établi, puis créé, à la demande de la direction, un des premiers paywalls fonctionnels du paysage médiatique suisse. En 2013, son besoin de passer à la vitesse supérieure a pris le dessus et il a quitté le NZZ pour se consacrer à l’entrepreneuriat: aujourd’hui en tant que principal actionnaire et CEO de sa troisième start-up, Scope Content AG, il conçoit de nouveaux modèles pour le journalisme à l’ère de l’information.

Vous vivez la numérisation. Elle apporte essentiellement une multitude de nouvelles opportunités. De l’avis général, entreprises et employés doivent toutefois prendre le virage de la spécialisation. Est-ce un antagonisme?

Pas vraiment, puisque la diversité repose sur la division du travail. Le côté positif d’Internet, du nuage et de manière générale de l’univers numérique est l’atomisation des processus: ils sont répartis entre de nombreux participants. Dans mon entreprise actuelle, Scope Content AG, nous avons au départ essayé de programmer nous-mêmes le logiciel d’indexation des sources Internet: il s’agit d’un travail extrêmement chronophage. Aujourd’hui, nous achetons cette opération sous forme de prestation de service auprès d’une entreprise israélienne spécialisée en la matière. Au prix de 99 dollars par mois. Je peux acheter une quantité de prestations et d’opérations que je devais autrefois effectuer moi-même. Et pour être honnête, j’aimerais en acheter encore bien davantage: l’établissement de ma note de frais, par exemple. Je gagnerais ainsi du temps pour les choses que je sais mieux faire.

Jusqu’ici, vous avez dirigé trois start-ups. Quelle est l’importance de la diversité dans l’entrepreneuriat?

Je la trouve très importante et l’on ne doit cesser de s’employer activement à la promouvoir, car la diversité ne vient pas d’elle-même. Au départ, aucune femme ne travaillait chez Scope. Nous savons aujourd’hui que la perspective féminine nous a fait défaut. Peu importe à quel point nous avons conscience de ce phénomène, chacun de nous tend à chercher sa propre bulle filtrante.

Vous vous vouez à épurer des contenus spécialisés issus du flux de nouvelles. N’est-ce pas là réduire la diversité à un choix restreint?

On peut parler de paradoxe du choix. Les individus souhaitent disposer d’un maximum d’options possibles, puis sont dépassés par l’ampleur du choix. Une scène du film de Kathryn Bigelow «Démineurs» me vient à l’esprit pour illustrer ce phénomène: on y voit un soldat américain de retour d’Irak assailli de doutes au supermaché devant le vaste choix de céréales pour le petit-déjeuner.

Grâce aux études de marché américaines, nous savons aussi que la diversité idéale est «trois». Petit, moyen et grand – nature, ketchup, moutarde.

Exactement le paradoxe se retrouve là où les gens ne veulent pas devoir eux-mêmes limiter leur choix, car ils souffrent déjà de devoir le faire. Chacun se sent stressé par les nombreuses newsletters auquel il est abonné, mais personne n’en résilie l’abonnement: par crainte de rater quelque chose. Désormais, je me sers activement du phénomène Fomo (Fear of missing out) dans mes acquisitions. Personne ne répond tout de suite aux prises de contact, car tous estiment que Monsieur Hogenkamp s’annoncera sans aucun doute une nouvelle fois dans quelques jours, car il doit bien posséder un système de rappel. J’ai pris l’habitude d’adopter une approche passive-agressive après quelques jours: «Trois possibilités s’offrent à nous: a) Nous nous rencontrons. b) Je reprendrai contact avec vous, à vous de me dire quand. Ou c) Je supprime votre adresse et vous n’entendrez plus parler de moi.» – C’est le moment où les gens répondent. Ils ne veulent pas courir le risque d’ignorer à jamais ce que j’aurais eu à leur proposer.

Indice mondial de l’innovation 2017

En collaboration avec la Business School INSEAD et la Cornell University, l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI) publie chaque année un classement des pays les plus innovants au monde. L’indice mesure la capacité d’innovation et la performance de 130 économies nationales mondiales. Depuis maintenant 7 années consécutives, la Suisse occupe la première place et obtient la note la plus élevée en ce qui concerne les «indicateurs de l’innovation», tels que les connaissances, la technologie et la créativité. En 2016, le pays a déposé le plus grand nombre de demandes de brevets par habitant auprès de l’Office européen des brevets, ce qui constitue un bon indicateur de sa capacité d’innovation.