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Point de vue

Les hommes ont la vie trop facile

Pour répondre au manque de diversité de genres au niveau de la direction, il ne faut pas baisser les exigences en termes d’encouragement des femmes cadres, mais les augmenter lors de la sélection de cadres hommes – selon Thomas Chamorro-Premuzic.

Le titre de son livre «Why do so many incompetent men become leaders?»peut sembler hostile vis-à-vis des hommes. Ce n’est pas le cas. L’ouvrage explique simplement pourquoi les entreprises confient si souvent des responsabilités à des personnes qui ne sont justement pas qualifiées.

M. Chamorro-Premuzic est Talent-Scientist pour le groupe Manpower et professeur de psychologie à l’University College de Londres et à l’Université Columbia de New York – et sa théorie est claire: si nous sélectionnions les cadres en fonction de leur potentiel réel, il y aurait plus de femmes que d’hommes aux postes à responsabilités. Le réel problème n’est pas la sous-représentation des femmes dans la direction, mais la surreprésentation d’hommes incompétents.

M. Chamorro-Premuzic ne manque pas d’indiquer les points dans lesquels s’incarne leur incompétence: il s’agit de traits de personnalités destructeurs, comme la surestimation de soi, l’autopromotion et le narcissisme, que les entreprises confondent avec des compétences – et les conséquences sont fatales. Plus nous faisons confiance au «charisme» pour mesurer le potentiel de leader, plus nous risquons d’avoir des leaders manipulateurs, qui abusent de leur pouvoir.

Nous commettons ainsi une erreur fatale en conseillant aux femmes de se comporter comme leurs homologues masculins: si nous voulons avoir des cadres efficaces, nous devons changer notre manière de les sélectionner. Pour cela, il nous faut une perception commune des rôles de direction et des valeurs, en gardant en tête que les modèles hiérarchiques sont de moins en moins pertinents.

M. Chamorro-Premuzic indique quelques manières d’identifier les personnes toxiques – principalement les hommes. Pour sélectionner les cadres, il conseille de réaliser des interviews au cours desquelles les candidats répondent aux mêmes questions, dans le même ordre; ainsi que des évaluations de la personnalité et l’utilisation d’outils numériques.

Pour faire évoluer la direction, il faut encourager la connaissance de soi et la réflexion – et au lieu de s’appuyer uniquement sur les forces, il conseille d’assumer les faiblesses pertinentes sur la base d’une analyse des écarts. Rien de plus.
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Jürg Eggenberger | Texte
Directeur de l’Association suisse des cadres ASC

Confrontation

01. Quels sont les avantages d’une culture de la diversité?

Christina Landgraf: Nous préférons le terme de culture de l’inclusion, car la diversité ne saurait fonctionner sans inclusion. Selon les estimations de «Bersin by Deloitte 2017», les organisations dotées d’une culture inclusive sont plus innovantes, parviennent mieux à gérer les changements et atteignent ou dépassent les objectifs financiers dans une plus large mesure que les organisations ne disposant pas d’une telle culture. Cela découle en premier lieu du fait que les collaborateurs évoluant dans de telles cultures se sentent davantage respectés, appréciés et équitablement traités, mais aussi favorisés dans leur développement personnel, tout en étant encouragés en parallèle à apporter de nouvelles idées.

Gerda Schwindt: Imaginez que tous les collaborateurs soient du même sexe, possèdent la même origine ethnique, la même formation et les mêmes intérêts. Serait-il possible alors de développer des produits et prestations de services innovants? Sans doute non. Une culture de la diversité favorise la variété et la souplesse d’esprit, le respect mutuel et la tolérance. Elle permet le développement de nouvelles idées et méthodes de travail et peut apporter à une entreprise un avantage concurrentiel.

02. Comment se concrétise la diversité dans votre entreprise?

Christina Landgraf: Nous possédons des effectifs très diversifiés et estimons que chaque collaborateur est différent de par son individualité, c’est pourquoi nous ne parlons pas de diversité, mais de respect et d’inclusion. Ces valeurs sont des éléments fondamentaux de notre culture et de notre stratégie des talents, que nous avons traduits dans nos processus de talent, nos formations et nos rapports quotidiens.

Gerda Schwindt: Glencore occupe 146’000 collaborateurs dans plus de 50 pays. Notre siège principal dans le canton de Zoug réunit à lui seul plus de 54 nationalités et ce, malgré le fait que la majorité de nos collaborateurs soient suisses. La gamme de nos prestations englobe la production et le traitement des matières premières, leur transport, leur stockage et enfin leur commercialisation. Les métiers de nos collaborateurs sont donc aussi très variés. À l’opposé de notre département marketing, l’équilibre des genres dans l’industrie minière reste encore un défi. Cependant, nous avons lancé dans différentes régions des programmes spéciaux destinés aux femmes qui s’intéressent aux métiers en lien avec l’activité minière.

03. Quel rôle la diversité jouera-t-elle dans les entreprises à l’avenir?

Christina Landgraf: Nous soutenons nos clients en les aidant à relever leurs défis de manière ciblée. Il est donc indispensable de nous montrer innovateurs et dynamiques. Cela nécessite des effectifs diversifiés et une culture inclusive motivant chacun à fournir une performance élevée. Ces prochaines années, la diversité et l’inclusion demeureront donc importantes chez Deloitte.

Gerda Schwindt: En notre qualité de groupe multinational, la promotion d’effectifs diversifiés restera pour nous un thème prioritaire. Notre objectif est de refléter au niveau de notre personnel la diversité des communes dans lesquelles nous sommes actifs. C’est pourquoi nous continuerons d’embaucher essentiellement des travailleurs locaux et de proposer des formations initiales et continues sur place afin de renforcer les compétences professionnelles de la population. Cela englobe également l’intégration professionnelle des minorités ethniques – un engagement qui s’est même récemment vu récompensé.

Christina Landgraf | Head of Diversity & Inclusion, Deloitte Schweiz

Gerda Schwindt | Human Resource Manager, Glencore International AG

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La diversité protège contre l’écueil du simplisme

Voici quelques mois, j’ai eu une discussion avec un homme du mon âge, sur un sujet qui ne cesse de me préoccuper. Il avait attentivement étudié notre association «Maison des Religions – dialogue des cultures», lu des articles de presse, participé à des manifestations et parlé avec différentes personnes entrant et sortant de notre bâtiment situé sur la Place de l’Europe. Ce faisant, il lui était apparu à quel point chacun de nous vit dans sa propre bulle. Il m’a cité à titre d’exemple sa propre situation et celle de son cercle d’amis. En adaptant ses propos à ma personne, cela signifierait: nous – mes amis et moi – sommes désormais pratiquement tous parents, nous langeons des enfants ou nous nous demandons à quelle dose les jeux vidéo sont encore sains pour eux, nous sommes stressés et n’avons pas suffisamment de temps pour l’essentiel (?), nous nous intéressons au prochain titre de champion d’YB (!), parlons des séries Netflix (que nos femmes regardent), essayons de vivre de la façon la plus écologique possible (bien à l’abri toutefois dans notre zone de confort) et élisons les mêmes personnes au Parlement. Cela vous est-il familier? Vos amis sont-ils eux aussi sur la même longueur d’ondes que vous?

Dans mon travail c’est totalement différent: la grande diversité humaine au sein de la Maison des Religions m’aide à ne pas considérer mon univers comme un absolu, à toujours me laisser surprendre par d’autres manières de penser, à en apprendre davantage au sujet des perspectives différentes et enfin aussi sur moi-même: dans quel état d’esprit serais-je si mes frères et sœurs vivaient dans un endroit où règne l’insécurité? Et si sur la base de mes expériences, je commençais à considérer comme un véritable privilège cette liberté d’expression protégée par la Constitution dont nous jouissons? Et si je refusais d’écrire des courriels, par crainte des nombreuses fautes que je commets dans la langue du pays où je vis? Et si, malgré mon origine bernoise, on me parlait sans cesse en allemand standard en raison de mon physique atypique ? Et si secrètement l’on attendait toujours de moi que je me distancie explicitement des terribles attentats terroristes ? Ou encore: et si ma vie actuelle n’était qu’un bref passage de mon existence dans la chaîne de mes réincarnations?

La diversité est source d’inspiration – Mais la diversité est aussi source de tracas: que ce soit au sein de la Maison des Religions ou à d’autres endroits où des gens cohabitent: il est fatiguant de clarifier des questions, supporter ce qui nous irrite et analyser les avis que nous ne comprenons pas de prime abord. Je reste pourtant fermement convaincu que la diversité protège contre l’écueil du simplisme.

David Leutwyler

Gérer et intégrer la diversité: une tâche de gestion

La diversité, bien plus qu’une mosaïque de personnes d’origines ethniques et socio-économiques différentes, est un phénomène complexe. La diversité s’étend sur plusieurs niveaux: la personne elle-même, de par sa personnalité et ses expériences, son appartenance à certains groupes d’individus ainsi que l’environnement de travail dans le cadre duquel l’ancienneté, la fonction et la hiérarchisation sont déterminantes. La diversité est autant un état de fait qu’une attitude. La gestion de la diversité commence par la prise en considération de chaque individu en tant qu’être individuel et complexe, sans succomber à la tentation de tout stéréotyper.

La diversité est bénéfique lorsque la direction de l’entreprise est partie prenante

Des études scientifiques révèlent que certaines conditions-cadres permettent aux groupes hétérogènes de se révéler plus innovants et capables de prendre de meilleures décisions que les groupes homogènes, car les expériences, compétences et points de vue se complètent et permettent de tirer un meilleur profit des forces individuelles. La diversité est indispensable dans le cadre des processus et décisions politiques concernant des groupes de personnes très hétérogènes. Il est plus simple de cerner les exigences et besoins d’une structure de clientèle hétérogène dès lors que les équipes de collaborateurs reflètent cette même diversité.

Seule la diversité au sein des organisations peut répondre à la diversité au sein de la société. Il est certain que la diversité au sein de notre société croît, impliquant des exigences plus variées envers les organisations et les tâches de gestion. Le travail de gestion gagne donc en complexité. Pour profiter de la diversité, il est indispensable de convaincre les cadres de réfléchir à la diversité, de l’apprécier à sa juste valeur et d’impliquer la responsabilité des collaborateurs dans le succès des processus de conception et de direction.

Reconnaître la diversité comme un avantage…

Reconnaître la diversité comme un avantage signifie s’ouvrir aux différentes perspectives et développer des capteurs adéquats. Lorsque, faisant appel à des modèles mentaux similaires, des groupes pensent et agissent de manière identique, un risque important apparaît de voir se développer une arrogance collective envers les conceptions tierces. Permettre la diversité passe par la conception de processus de recrutement et d’avancement transparents, afin que la diversité puisse accéder à l’organisation et ce, à tous les niveaux.

… et la traiter comme un processus culturel

Pour que la diversité puisse être utilisée dans le cadre de la formation d’opinion et de la prise de décision, une combinaison de langue et de culture adéquate est indispensable. Un cadre doit veiller à recueillir une large gamme d’opinions. Il doit inciter son entourage à percevoir la diversité comme un enrichissement, permettant de compléter une perspective. La communication et l’échange au sein des équipes aident à trouver le bon équilibre entre hétérogénéité de l’effectif et unité de l’organisation. Le développement d’un langage commun clarifie les termes interprétés de manière différente et constitue la base d’une compréhension uniforme.

Pour être efficients, il est impératif d’intégrer la diversité dans l’orientation à long terme de l’organisation. Les caractéristiques principales d’une telle culture sont la tolérance, l’estime, la participation, la confiance et l’apprentissage. Une culture où la diversité est ancrée en tant que valeur naît lorsque la diversité existante, ou sa valeur, est rendue visible, tout en tenant compte des conditions-cadres de l’environnement de travail.

Un cadre étend son influence lorsqu’il observe sa routine personnelle et travaille ses propres idées et modèles comportementaux. Diriger dans un monde hétérogène exige beaucoup d’énergie personnelle et un important travail de réflexion afin de mener l’organisation sur la bonne voie.

Jürg Eggenberger

La diversité, un ingrédient du succès

Des entreprises exemplaires en termes de diversité et d’intégration? On les trouve aisément, par exemple dans l’indice de la diversité, publié annuellement par la Haute École de Lucerne. Mais comment se traduit véritablement la diversité, non sur le plan statistique, mais dans le vécu quotidien de l’entreprise?

Sans grande surprise, cette année, la première place au classement de l’indice de la diversité revient au Crédit Suisse. Du fait de son orientation globale, la banque témoigne automatiquement d’une grande ouverture d’esprit culturelle et d’une remarquable diversité. «Nous avons besoin de collaborateurs apportant des perspectives et expériences différentes. Cela nous permet de mieux comprendre les besoins des clients et les marchés régionaux, ainsi que de créer des débouchés commerciaux supplémentaires», déclare Cinzia de Martin Bär, Responsable Diversity and Inclusion au sein du Crédit Suisse.

Au sommet de l’échelle, le CEO du groupe, Tidjane Thiam, incarne cette maxime de façon saisissante. Ce fils d’un journaliste sénégalais et d’une nièce de Félix Houphouët-Boigny, le premier Président de la Côte-d’Ivoire, est né à Abidjan en 1962. Thiam, qui s’illustre parmi les meilleurs à la prestigieuse École des mines Paris Tech, est un personnage charismatique. Double national ivoirien et français, il se meut sur la scène internationale de la finance avec élégance et assurance. Les quelques 47’200 collaborateurs du Crédit Suisse actifs dans plus de 50 pays sont issus d’un total de 173 nations.

Complexe et loin d’être unidimensionnelle

Au regard d’une telle diversité ethnique, on serait tenté de penser que la première à l’indice de la diversité échoit, telle une évidence, à la banque. Pour y accéder, il faut cependant affronter une concurrence féroce. En effet, les participants au sondage sont en premier lieu des entreprises qui s’estiment elles-mêmes progressistes eu égard à la diversité et à l’intégration. En outre, la perception de la diversité varie également: certaines entreprises estiment qu’elle se traduit d’abord dans les modèles de travail flexibles, d’autres la perçoivent dans l’égalité des chances pour les deux sexes. La conception de la diversité est encore passablement unidimensionnelle et ne tient pas toujours compte de la complexité du phénomène.

Le Crédit Suisse, lui, ne laisse aucun doute quant à sa vision globale de la diversité. «Nous nous engageons pour l’égalité des chances, indépendamment de l’appartenance ethnique, de la nationalité, du genre, de l’orientation sexuelle, de l’identité de genre, de la religion, de l’âge, de l’état civil et des situations familiales, de la maternité, d’un handicap ou de toute autre caractéristique basée sur le droit local, ainsi que pour un environnement de travail sûr et sain, exempt de discriminations, harcèlement et représailles», déclare Cinzia de Martin Bär.

Les 13 réseaux de collaborateurs mis en place pour la Suisse à elle seule, et destinés à traiter des thèmes tels que l’âge, la diversité culturelle, la famille, le handicap ou l’orientation sexuelle, attestent la mise en pratique de cette culture. La banque peut justifier sa diversité par un catalogue entier d’initiatives, statistiques et chiffres. Mais au bout du compte, chaque collaborateur contribue individuellement à la mixité ethnique et culturelle de la banque.

La conception de la diversité est encore passablement unidimensionnelle et ne tient pas toujours compte de la complexité du phénomène.

Égalité des chances, sans aucune barrière

Prenons l’exemple d’Alireza Darvishy. Originaire d’Iran, il vient de la ville pétrolière d’Abadan, non loin du Golfe persique. Bien que sa langue maternelle soit le farsi, il est entré dès l’enfance en contact avec la culture européenne. En effet, sa ville natale abritait la plus grande raffinerie pétrolière du monde et les relations économiques avec l’Europe y ont toujours été très vivantes. Au terme de sa scolarité, Darvishy a rejoint Zurich pour y étudier l’informatique à l’EPF. Il a obtenu son doctorat avant de postuler au Crédit Suisse. Il a consacré les premières années de sa carrière professionnelle à la collaboration à différents projets de développement informatique.

Il dirige aujourd’hui le Center of Accessibility de la banque, qui s’occupe notamment de l’accès sans barrière aux produits et prestations de services du groupe. Il veille à ce que les personnes atteintes d’un handicap, qu’elles soient clientes ou employées, puissent effectuer leurs transactions ou travailler au sein de la banque sans entrave, dans la même mesure que les personnes valides.

Le poste occupé par Darvishy existe depuis 10 ans. Directement concerné, il a été le premier à l’occuper: il est en effet fortement handicapé de la vue. Il est donc particulièrement sensibilisé à la tâche à laquelle il se consacre actuellement. Il s’agit plus spécialement du développement de solutions technologiques destinées aux personnes souffrant de handicaps de la vue, de l’ouïe ou moteur. Outre sa fonction au sein du Crédit Suisse, Darvishy est aussi professeur d’ICT-Accessibility à la Haute école des sciences appliquées de Zurich. Il a été récompensé par l’UNESCO fin 2016 pour son engagement et son travail scientifique.

En plus de l’accès sans entrave aux instruments de travail et prestations de services, Darvishy considère l’absence de barrières comme un élément fondamental de l’égalité des chances, par exemple dans le cadre de la postulation. «Il est indispensable de prendre conscience du fait que les personnes atteintes d’un handicap ne sont pas inférieures sur le plan professionnel; il suffit de leur donner l’opportunité de montrer quelles sont leurs capacités», insiste-t-il.

Au sein de la filiale suisse d’Ikea, tous les niveaux de la hiérarchie sont occupés à parts égales par des hommes et des femmes. Il n’y a pas non plus de différence salariale entre les genres. 

Un salaire uniforme, pour les hommes et les femmes

Ikea Suisse s’est fixé pour objectif de représenter l’ensemble de la société parmi ses effectifs. «Nous estimons que l’égalité est un droit humain central. Par ailleurs, les équipes composées de différentes personnalités reflètent aussi notre clientèle et, qui plus est, elles sont plus créatives et innovantes», déclare Ina Rhöös, Responsable Diversity and Inclusion. La culture du géant du meuble invite les cadres à réfléchir régulièrement aux préjugés. Et ils sont tenus de réagir s’ils estiment qu’un préjugé influe sur une décision. En outre, des objectifs clairement formulés semblent être atteints dans la plupart des dimensions de la diversité.

«Seule la proportion de collaborateurs plus âgés et de personnes en situation de handicap au sein de notre effectif ne reflète pas encore leurs proportions respectives au sein de la population», précise Ina Rhöös. En mai 2016, Ikea a lancé un projet dans le cadre duquel 36 réfugiés ont effectué depuis lors un stage rémunéré de six mois, leur permettant de faire leurs premières expériences professionnelles en Suisse. Plusieurs anciens stagiaires ont ensuite pu signer un contrat à durée indéterminée avec le spécialiste de l’ameublement. Simona Scarpaleggia, directrice d’Ikea Suisse, s’engage personnellement à ce que l’intégration soit mise en œuvre de façon résolue. Cette Romaine de 57 ans, mère de trois enfants adultes, représente en tant qu’Italienne l’une des 94 nationalités de l’entreprise.

Elle a fondé voici quatre ans le réseau de promotion de la femme «Advance», auquel une soixantaine d’entreprises ont adhéré depuis. Ces dernières s’engagent ainsi à élever à au moins 20 % le quota de femmes occupant des positions dirigeantes d’ici 2020. Dans ce contexte, Ikea va déjà beaucoup plus loin. Au sein de la filiale suisse, tous les niveaux de la hiérarchie, y compris la direction, sont occupés à parts égales par des hommes et des femmes. Aucune différence salariale non plus entre les genres. Ceci a valu à Ikea Suisse de décrocher en 2015 la certification Edge la plus élevée, une prouesse qu’aucune autre entreprise n’a été en mesure d’égaler à ce jour.

Ikea a lancé un projet dans le cadre duquel déjà 36 réfugiés ont effectué un stage rémunéré de six mois, leur permettant de faire leurs premières expériences professionnelles en Suisse.

Convivialité familiale et promotion des femmes

L’Institut Paul Scherrer (PSI), avec ses 2’100 employés issus de plus de 60 nations, s’est également fixé pour objectif d’intégrer un maximum de personnes différentes sous un même toit. Le physicien suisse Thomas Schietinger, 48 ans, dirige la section Concepts d’accélération, un département occupant une quinzaine de collaborateurs. Outre des Suisses et des Allemands, un Anglais, une Italienne, un Japonais, un étudiant lituanien, un Espagnol et d’autres personnes encore collaborent au sein de son équipe.

L’univers de la science est au moins aussi international et multiculturel qu’une banque active à l’échelon mondial. Mais le PSI, orienté vers les disciplines MINT, à prédominance traditionnellement masculine, souhaiterait embaucher davantage de femmes. Depuis 2008, un comité d’égalité des chances a été fondé au sein de l’institut, avec notamment pour projet une plus grande convivialité familiale et la promotion ciblée de la relève féminine.

Natalie Lerch-Pieper occupe le poste de responsable Diversity, nouvellement créé cette année au sein du PSI. Elle confirme que le PSI souhaite recruter davantage de femmes aux positions dirigeantes et accroître leur proportion au sein des organes décisionnels. Dans cet objectif, un «Plan d’action d’égalité des chances» a été lancé, lequel couvre la période 2017 à 2020. En considérant la situation actuelle, le PSI a déjà nettement progressé en termes de diversité au niveau des genres, de la santé et de la nationalité. Natalie Lerch-Pieper est notamment chargée d’étendre la diversité à d’autres catégories et d’examiner la possibilité d’introduire un système de monitoring.

Les postes à temps partiel réservés aux femmes – si importants soient-ils – ne constituent pas à eux seuls une réelle égalité des chances.

Cadre à temps partiel et homme au foyer

Par ailleurs, le PSI s’engage également au sein de l’International Dual Career Network (IDCN), car dans le domaine de la science, il n’est pas rare que les deux partenaires tiennent à leur carrière professionnelle. L’épouse de Thomas Schietinger a ainsi augmenté son taux d’occupation personnel il y a cinq ans. Depuis, le physicien assure une fois par semaine sa fonction d’homme au foyer. À midi il file à la maison, prépare le repas et s’occupe de ses enfants lorsqu’ils ont congé le mercredi après-midi.

Thomas Schietinger a accepté sans difficulté de franchir le pas et d’assumer sa fonction de cadre à temps partiel. Lorsque ce changement s’est annoncé, il collaborait à un groupe de travail du PSI en charge de l’étude de la compatibilité entre vie professionnelle et vie de famille et de l’élaboration de nouvelles directives de travail à domicile. «Il allait de soi que je devais donner l’exemple et faire le test personnellement, en demandant une réduction de mon taux d’occupation à 80 %», déclare-t-il. Cependant, sa demande n’a pas tout de suite suscité l’unanimité. Il a dû convaincre ses supérieurs que son temps partiel pouvait effectivement être compatible avec une fonction dirigeante.

Désormais, ce modèle est accepté de tous. Cependant, dans sa double fonction, Thomas Schietinger se sent toujours un peu comme un «oiseau rare». Ses enfants ayant grandi et acquis une plus grande autonomie, il a récemment à nouveau augmenté son taux d’occupation à 90 %. Il a appris que les postes à temps partiel réservés aux femmes – si importants soient-ils – ne constituent pas à eux seuls une réelle égalité des chances. «La normalisation du travail à temps partiel associé à une responsabilité dirigeante pour les deux genres est nécessaire. C’est le seul moyen de parvenir à une réelle égalité des chances sur le long terme», déclare-t-il.

L’Institut Paul Scherrer, avec ses 2’100 employés issus de plus de 60 nations, s’est fixé pour objectif d’intégrer un maximum de personnes différentes sous un même toit.

Motifs économiques et sociaux

La motivation suscite l’unanimité au sein des milieux économiques et scientifiques. Les entreprises définissent la diversité comme valeur importante, qui ne figure certes pas au bilan, mais apparaît comme une nécessité absolue. Le terme «diversité» – également dans son sens biologique – est associé aux notions de capacité d’adaptation, souplesse, chances, efficience, fitness et potentiel de changement. Depuis longtemps déjà, différentes études ont prouvé que les entreprises qui intègrent et utilisent la diversité enregistrent effectivement davantage de succès. «Bien entendu, nous souhaitons améliorer notre image et créer de bonnes conditions cadres afin de recruter et conserver les meilleurs éléments», déclare Natalie Lerch-Pieper. Par ailleurs, dans une société libérale, ouverte, tolérante et pluraliste, la diversité est un devoir. «Les mobiles sociaux et économiques revêtent la même importance dans notre stratégie de diversité, car ils ont un lien de causalité», souligne Cinzia Martin Bär du Crédit Suisse.

La crédibilité de telles déclarations ne saurait être mise en doute. Il conviendra toutefois d’observer d’un œil plus critique la diversité et l’intégration, chose relevant de l’impossible par le biais de sondages volontaires. Enfin les résultats devraient être mis en regard de la démographie et des statistiques sociales. La question centrale serait alors de définir si la proportion d’une certaine minorité dans l’environnement professionnel reflète effectivement celle qui prévaut dans la société. Il faudrait également vérifier de manière critique dans quelle mesure certaines minorités exclues du monde du travail, telles que les chômeurs, chômeurs en fin de droit et bénéficiaires de l’aide sociale, sont davantage représentées dans ces statistiques.

Pirmin Schilliger