Confrontation

01. Quel rôle joue la hiérarchie dans votre entreprise?
02. Comment l’autorité se définit-elle au sein de votre entreprise?
03. Quelle influence ont vos collaborateurs?

01. Notre entreprise comptant environ 500 collaborateurs, elle est d’une taille gérable. Nous avons donc adopté une hiérarchie horizontale. Toutefois, beaucoup de choses ont changé lorsque nous avons déployé une gestion de projet agile. Désormais, les collaborateurs et acteurs d’un projets ont une influence notable sur son déroulement et ses résultats. Cette méthode a fait ses preuves.

01. Si par «hiérarchie», vous entendez le pouvoir de disposer des collaborateurs comme c’est le cas dans de nombreuses entreprises, je vous réponds ceci: la hiérarchie est inutile, voire nocive pour les personnes et les entreprises. Par contre, si par «hiérarchie», vous entendez la structuration du travail, alors elle est très importante pour assurer la transparence et l’efficacité.

02. Le terme d’«autorité» a souvent une connotation négative. Certaines personnes ont de l’autorité du fait de leur fonction, d’autres du fait de leur personnalité et de leur image. Pour nous, l’autorité est aujourd’hui davantage une question de personnalité et de respect. Elle reflète de plus en plus de solides compétences sociales et méthodologiques. L’autorité ne se décrète pas, elle s’acquiert. Toujours plus de collaborateurs acquièrent de l’autorité par la collaboration, le travail en agilité et la transformation numérique, alors même qu’ils n’exercent pas de fonction de direction.

02. Chez Liip, nous avons adopté l’organisation autonome dans une démarche d’holacratie. Dans notre entreprise, l’autorité est répartie entre tous les collaborateurs. Chaque fonction et chaque service a une autorité absolue. Les collaborateurs décident eux-mêmes, dans leur fonction, de leurs priorités et ressources. Cela ne signifie pas pour autant que tout le monde fait ce qu’il veut, au contraire. Tout ceci est encadré par des règles claires.

03. Nos collaborateurs ont la possibilité de participer aux prises de décisions. Nous avons mis en place une plateforme interne de proposition d’idées et organisons chaque semestre un Design Challenge. Cela motive nos collaborateurs à participer au développement de notre banque. Toutes les idées proposées sont lues et étudiées par un conseil d’innovation qui décide d’y donner suite ou non. Enfin, une idée est sélectionnée et l’on met au point ses applications possibles.

03. Nos collaborateurs ont énormément d’influence. Ils décident eux-mêmes de leur méthode de travail, de leurs horaires et de leurs objectifs. Nous n’imposons aucun objectif individuel. Les collaborateurs doivent toutefois réaliser les objectifs liés à leur(s) fonction(s). Chacun peut adapter la structure de l’équipe et de l’entreprise en cas de tension. Cela améliore notre capacité d’innover car, dans un système holacratique, la charge de la preuve est renversée: si quelqu’un souhaite s’opposer à un changement, à lui de prouver que ce changement est néfaste pour l’entreprise.

Sandra Lienhart und Nadja Perroulaz

Quand le pouvoir n’est plus gage d’autorité

Autrefois figures d’autorité d’une hiérarchie «divine», les chefs, enseignants, médecins, curés du village ou professeurs ont joui, des siècles durant, d’une position incontestée du fait de leur fonction. Mais le vent a tourné, notamment avec l’ouragan de la numérisation. Désormais, pour être un vrai leader, il faut avoir de sérieux atouts et se remettre en question constamment. Cela vaut aussi dans le monde de l’entreprise.

Autrefois professeure d’anglais dans un lycée du Michigan, aux Etats-Unis, Melissa Bowers a jeté l’éponge. «De toute façon, ce sont mes parents qui paient votre salaire!», lui avait lancé une élève pour conclure le différend qui les opposait. C’en était trop pour l’enseignante. Bien consciente que son élève avait raison, elle capitula devant les parents d’élèves dédaigneux qui tyrannisaient l’école. «Si une figure d’autorité n’a plus d’autorité, il est temps pour elle de se retirer», écrivit une Melissa Bowers désabusée dans le Huffington Post, tournant le dos à douze ans de carrière dans l’enseignement.

Des millions d’enseignants à travers le monde sont confrontés au même problème que Melissa Bowers. Leur ancien statut de personnes au bénéfice d’une bonne formation et solides connaissances, et en qui l’on pouvait avoir confiance, est en déclin, tout comme l’autorité naturelle qui en découlait. Dans notre «société de l’égo», les enseignants sont généralement considérés comme des prestataires de services tenus d’assurer un cadre favorable à l’épanouissement des talents et des projets de carrière d’élèves, au statut désormais supérieur.

Donner des ordres nuit à l’autorité
Cette perte notable de reconnaissance et donc d’influence de figures d’autorité autrefois incontestées a un impact particulièrement fort dans les régions rurales. L’ancien enseignant du village, qui habitait en principe dans le village et était membre du conseil municipal, a été remplacé un peu partout, au titre d’un grand changement, par des enseignants qui, souvent, sont vite à bout et quittent le navire. Les cabinets des médecins de campagne sont rachetés par des startup de l’informatique car la profession attire de moins en moins de jeunes. On a arrêté de demander conseil au curé du village, qui mène souvent une vie marginale dans les communes et dont la paroisse manque généralement de fidèles.

Cette tendance progresse à pas de géant dans l’économie. «Autrefois, les chefs avaient du pouvoir et de l’autorité du seul fait de leurs fonctions», explique Josef Bachmann. Et il est bien placé pour le savoir. Fondateur et dirigeant du cabinet de recrutement Swissconsult, il a travaillé dans les services RH de plusieurs entreprises et a dirigé des collaborateurs pendant de nombreuses années. Il se souvient que dans les années 1970 à 1990,
certains CEO et directeurs de services n’hésitaient pas à lancer à leurs collaborateurs des phrases du type «ici, c’est moi le chef et c’est moi qui décide». Il fallait filer droit, autrement on était licencié. Ceux qui acceptaient la situation gardaient certes leur emploi mais ne libéraient jamais pleinement leur potentiel.

Aujourd’hui encore, Josef Bachmann a affaire, en tant que coach, à des dirigeants dont l’exercice du pouvoir se résume à donner des ordres. Souvent, ce sont des personnes de la vieille école et plutôt conservatrices ou des jeunes qui doivent faire leurs preuves en tant que chef. «C’est avec stupéfaction que ces leaders conservateurs constatent que leur parole ne compte plus.» En Europe et dans les pays industrialisés, cela fait longtemps que donner des ordres est une pratique révolue. Aujourd’hui, on ne suit plus aveuglément les directives d’un chef au seul motif que c’est lui le chef.
«Au contraire, les ordres sont aujourd’hui associés au conflit», explique Josef Bachmann. Le principe d’«action/ réaction» fait loi. Autrefois, un dirigeant avait automatiquement de l’autorité du seul fait de sa position. Ce n’est plus le cas aujourd’hui.

«Aujourd’hui, l’autorité et le respect s’acquièrent. Seules y parviennent les personnes qui donnent aux autres envie de les suivre du fait de leur personnalité, de leur caractère, de leurs connaissances et de leur expérience.» Pour acquérir de l’autorité, un chef d’équipe doit y travailler activement. «On pourrait y voir de la complaisance, mais cela ne doit pas être perçu comme tel», précise Josef Bachmann.
Pour avoir de l’autorité, il faut par exemple présenter de manière transparente les objectifs du groupe à ses collaborateurs, proposer des méthodes, discuter de propositions, prendre en compte le point de vue de ses collaborateurs et coordonner de manière efficace le travail de chacun. «La réussite collective revient alors à tous, collaborateurs comme dirigeants. Les bons résultats renforcent l’autorité et l’image du chef.»

Hiérarchie et digitalisation ne font pas bon ménage
Même en période de prospérité, un chef, un dirigeant, un leader ne peut pas se permettre n’importe quoi. L’autorité acquise par un chef n’est pas gravée dans le marbre. Elle doit être consolidée chaque jour. Ceci est étroitement corrélé à la digitalisation de notre société. Nos connaissances et compétences actuelles seront peut-être dépassées demain et totalement archaïques après-demain. Adopter des hiérarchies rigides dans une entreprise, c’est courir le risque de rechercher des profils qui ne sont plus pertinents. Pour disposer des connaissances requises au bon endroit et au bon moment, les équipes doivent être souples et mobiliser des compétences adaptées à chaque situation.

Selon le psychologue du travail et des organisations Felix Frei, les modèles hiérarchiques traditionnels sont incontestablement devenus bien trop lents et constituent donc un handicap à l’ère numérique.
«Le problème, c’est que les grandes entreprises ne veulent pas l’admettre et maintiennent le culte de la hiérarchie.» Cette obstination à conserver des structures figées et souvent néfastes pour la compétitivité va de pair avec la peur qu’ont les personnes qui profitent de ces hiérarchies de perdre leur pouvoir.

En effet, maintenir des hiérarchies permet de conserver une certaine opacité. Ce comportement des entreprises et des organisations se retrouve, en prenant un exemple extrême, dans les Etats totalitaires.

Plus le pouvoir est centralisé et la fracture sociale forte entre dominants et dominés, plus les dominants s’accrochent fermement à la hiérarchie, profitant d’un manque de transparence – que ce soit par la censure et l’appropriation d’Internet et des médias, ou par des sanctions et des actes visant à réduire leurs opposants au silence.
Selon Felix Frei, «dans ces systèmes, les personnes au pouvoir ont souvent perdu toute autorité auprès de la population, mais elles l’acceptent et assoient leur pouvoir en usant d’une répression violente». Un Etat peut imposer si nécessaire cette subordination rigide qui ne trouve quasiment plus sa place dans les entreprises.

Dr Smartphone vs «dieux en blouse blanche»
Alors qu’en Chine, en Russie ou encore en Iran, le gouvernement coupe l’accès à Internet ou menace de le faire pour asseoir son pouvoir, sous nos latitudes, les autorités usent d’autres moyens pour préserver leurs acquis. Et cela vaut aussi dans le monde médical.
Aujourd’hui, il ne suffit plus de porter une blouse blanche et des lunettes pour être crédible et gagner
la confiance de ses patients.

«Ce n’est pas rare que des patients sortent leur téléphone pendant une consultation pour presque établir leur diagnostic avec nous, à l’aide d’une application», explique Michael Dietrich, médecin-chef de chirurgie d’orthopédie de l’Hôpital Waid à Zurich. Nombre de ses collègues en ont fait l’expérience. De manière générale, les patients posent davantage de questions et remettent plus souvent en cause les diagnostics des médecins, ce qui n’est pas forcément une mauvaise chose.
Selon Michael Dietrich, les médecins ne sont plus du tout des «dieux en blouse blanche», et heureusement. «S’en remettre au Dr Smartphone comme
source d’information et de traitement principale, voire unique, peut être pénible et, dans certains cas, présenter un risque mortelf.»

Pas d’autonomie sans responsabilité
La nouvelle transparence, née des innombrables possibilités qu’offre la digitalisation, a également fait vaciller d’anciens symboles du pouvoir. Aujourd’hui, chacun peut se faire son avis sur un sujet en s’appuyant sur des données et des informations disponibles en libre accès, et diffuser ses idées à travers le monde sur des forums et sur les réseaux sociaux. Nous sommes aujourd’hui dans une société de l’envoi et non de la réception, qui, soudain, rejette et rompt avec des structures ancrées depuis plusieurs siècles.

On est donc en droit de se demander si la digitalisation n’entraîne pas un démantèlement trop rapide des modèles hiérarchiques traditionnels, même pour ceux à qui le changement semble profiter. En effet, renoncer à son pouvoir de décision, c’est aussi s’affranchir de sa responsabilité – ce qui peut être bien agréable. Dans le nouveau monde de l’entreprise de Felix Frei, qui privilégie le fond à la forme, le fait de «se cacher derrière son supérieur» est un comportement qui a de moins en moins sa place. «On doit aspirer à ce que chaque collaborateur prenne des décisions et ait des responsabilités au sein d’un projet.»

La question de la méthode à adopter et des moyens d’améliorer les performances des équipes a même été étudiée par Google, dans un travail de recherche qui a duré deux ans. La clé: la «sécurité psychologique» qui doit donner aux collaborateurs le courage de prendre des risques et d’agir sans craindre la réaction de leurs collègues. Dans son guide, Google donne huit conseils, dont: «écoute tes collègues», «fais preuve d’empathie», «sois toi-même», «montre l’exemple» ou encore «fais preuve d’humilité».

Aussi pertinents soient-ils, ces conseils n’auraient pas pu aider Melissa Bowers. Il aurait été bien plus judicieux pour l’ancienne enseignante, devenue journaliste, d’entreprendre un travail d’éducation des parents d’élèves.»

Robert Wildi

«Exercer son influence sans user de manipulation, voilà la méthode la plus efficace»

Fondatrice et dirigeante d’entreprise, elle mise sur la libération du potentiel: l’ambassadrice de l’ASC Ulrike Clasen aime trouver des solutions par la collaboration.

Bonjour Ulrike. Qu’est-ce que qui vous caractérise?
Je suis curieuse de tout ce qui m’entoure et j’ai plaisir à rechercher perpétuellement de nouvelles solutions par la collaboration. Je me définis comme une chasseuse de trésor. Je me réjouis des connaissances des autres et j’ai pour principe de toujours apprendre des meilleurs. Cela me permet de développer mon réseau, d’apprendre et d’échanger.

En quoi l’influence et le pouvoir sont-ils importants?
Le pouvoir au sens de pouvoir de décision est selon moi très précieux. Mais l’utilisation du pouvoir et de l’influence pour satisfaire ses intérêts personnels est une pratique à bannir.

D’où venez-vous?
J’ai passé la première moitié de ma vie en Allemagne. J’ai grandi dans un environnement familial très protégé et stable. La deuxième partie de ma vie, en Suisse, se caractérise par des apprentissages, le leadership, une évolution ainsi qu’un large réseau.

En quoi cela vous a-t-il marquée?
Mes origines ont ancré en moi cet état d’esprit de «soutien mutuel». Mon déménagement en Suisse et le changement d’environnement ont ravivé mon désir d’apprendre tout au long de ma vie. J’ai découvert plusieurs nouveaux domaines et je suis restée curieuse de tout. C’est cet état d’esprit que je souhaite aujourd’hui transmettre.

Qu’est-ce qui vous anime dans la vie?
Apprendre et comprendre toujours plus de choses, découvrir les moyens d’améliorer, de simplifier ou d’embellir quelque chose, et la manière dont chacun peut accueillir au mieux le changement. J’aime travailler avec d’autres personnes et les aider à trouver des solutions.

Comment aidez-vous les autres?
En ayant une relation d’égal à égal. Je les écoute vraiment, je pose des questions sur le coeur même du problème, sans donner mon opinion personnelle et sans être dans le jugement. Je m’y exerce sans cesse et j’espère rester à tout moment fidèle à ma devise: laisser place au potentiel et au développement des ressources.

Quel est votre plus grand espoir pour l’avenir?
J’espère que chacun pourra suivre avec audace et espoir de nouveaux chemins dans les nouveaux milieux professionnels et traitera autrui comme son égal pour accomplir avec lui de belles choses. Cela peut fonctionner, j’en suis convaincue. On en est de plus en plus conscients et le fait de changer de perspective – ne pas se concentrer sur ce qui ne va pas ou ne convient pas, mais se tourner vers un modèle adéquat – fonctionne toujours mieux.

Comment peut-on utiliser au mieux son influence?
Chacun d’entre nous ressent le besoin d’avoir un impact. Exercer son influence sans user de manipulation, voilà la méthode la plus efficace. Ainsi, chacun est acteur et non une marionnette qui suit les consignes dans la peur. J’aimerais que nous nous demandions plus souvent ce que nous voulons, ce que nous avons à offrir et qui en aurait besoin, afin d’exercer notre influence dans l’intérêt de tous.»

Ulrike Clasen
Netzwerk Kadertraining GmbH

Vous souhaitez devenir ambassadeur ou ambassadrice de l’ASC?
Inscrivez-vous sur: cadres.ch/ambassadeur-asc

Cultivons la concordance!

Sur le plan scientifique, la concordance désigne «l’apparition concordante d’une ou de plusieurs caractéristiques au sein d’un groupe de personnes donné». Cependant, la notion de concordance peut revêtir une autre signification dans le domaine politique: la concordance mathématique découle des rapports de force dans l’organisation, tandis que la concordance de fond repose sur l’existence de valeurs communes, d’objectifs partagés et de positionnements similaires sur des questions importantes.

Indépendamment de cet aspect, tout système de concordance divise le pouvoir entre le plus grand nombre possible d’acteurs: il cherche à impliquer le plus grand nombre possible de parties concernées dans le processus décisionnel et à constituer une base pour favoriser les solutions consensuelles. Le but recherché est d’établir un accord de fait, ou du moins conscient, pour atteindre un objectif commun.

Dans la démocratie de concordance, les droits populaires exercés par le biais des référendums et des initiatives permettent à l’opposition d’avoir une influence considérable. Cette influence est telle qu’elle pourrait théoriquement paralyser le gouvernement et le Parlement. Pour éviter un tel cas de figure, des forces centrifuges sont également intégrées dans les compétences décisionnelles – au niveau du pouvoir: cela renforce l’intérêt de maintenir des rapports stables. Cette configuration accorde donc aussi une certaine influence aux acteurs extérieurs.

Le pouvoir revient à la partie qui peut user de son influence le plus tôt possible. Le simple choix des personnes ou des groupes qui seront inclus ou exclus prédéfinit déjà les structures de pouvoir: c’est à ce moment que l’on détermine quelles parties auront la possibilité de privilégier leurs exigences dans les négociations pour définir l’objectif commun.

Voilà pourquoi ces négociations sur le fond devraient se dérouler sur des bases neuves pour chaque décision. Malheureusement, la réalité politique suisse est bien différente. Très souvent, les acteurs politiques négocient des services et des contreparties mutuelles qui évoquent les marchandages d’un souk oriental. La logique qui prévaut est la suivante: «Si tu appuies ma requête sur le thème A, j’appuierai ta requête sur le thème B.» Et ces tractations portent sur des sujets qui n’ont parfois aucun lien entre eux. C’est ainsi qu’apparaissent des distorsions politiques, qui sont précisément ce que le principe de concordance cherche à éviter.

La politique suisse devrait faire confiance à son système de pouvoir fondamentalement équilibré, qui accorde une voix à chacun sans qu’aucun ne tente d’obtenir des avantages supplémentaires au moyen de marchandages de pouvoir assez connus provenant d’un autre système. Dans un système de démocratie directe, l’influence devrait aller de pair avec la transparence et l’intégrité. C’est à cela que sert la concordance.»

Thomas Weibel

«Je souhaite une plus grande mixité dans les équipes»

Le degré de pouvoir, d’influence et d’autorité reflète-t-il le grade d’un militaire? L’armée semble être le domaine dans lequel les hiérarchies sont les plus intangibles. Pourtant, sa vision de la subordination a changé elle aussi. Daniel Baumgartner, commandant de corps et chef du commandement de l’Instruction de l’armée – des fonctions qui lui confèrent de hautes compétences de direction – le sait bien.

Robert Wildi | Texte

Daniel Baumgartner, votre collaboratrice a parlé de l’«agenda du chef» lors de l’organisation de cette interview. Au sein du DDPS, les hiérarchies sont-elles encadrées par des règles claires?
Commandant de corps Daniel Baumgartner: Oui, bien que ce soit plutôt Madame Walt ma cheffe car elle seule décide de mon planning et me dit où je dois me rendre, et quand (rires). Blague à part, lorsque l’on m’appelle «chef» en interne, cela n’a rien à voir avec notre système hiérarchique quotidien. Nous nous appelons par nos noms, très souvent par nos prénoms, et notre fonctionnement est similaire à celui de n’importe quelle entreprise. Généralement, le travail s’effectue en équipe.

Mais la décision finale revient au chef.
Bien entendu, les décisions finales sont prises par les plus hautes instances exécutives et celles-ci doivent les assumer. Comme partout ailleurs, non?
Une entité qui compte 2500 collaborateurs fixes et plus de 10 000 recrues et cadres a besoin d’organisation et d’une structure d’encadrement. Il est très important pour moi d’échanger avec mes collaborateurs. C’est pourquoi la direction du commandement de l’Instruction se réunit régulièrement pour discuter, d’égal à égal, des problématiques actuelles.

Y a-t-il débat?
Bien sûr. La culture du débat s’est fermement établie au sein de l’armée et est même explicitement encouragée lors des formations à l’encadrement. Chez nous, chacun peut exprimer son point de vue, à condition qu’il le fasse de manière constructive. Mais une fois qu’une décision est prise, personne ne doit la contredire.

Cette hiérarchie horizontale s’applique-t-elle également
à l’encadrement des recrues sur le terrain?
C’est la même chose: les officiers et sous-officiers plus haut gradés prennent les décisions finales, mais ils sont tenus de favoriser l’esprit d’équipe des troupes et le débat. La capacité d’une personne à diriger une équipe dépend de sa personnalité et de sa capacité à valoriser ses subordonnés et à en tirer le meilleur dans l’intérêt de tous.

Il y a 20 ou 30 ans, l’armée ne tenait pas du tout ce discours.
La société est en constante évolution. Si l’on n’évolue pas avec elle, on est vite dépassé. Même l’armée a dû s’adapter et changer. Transparence, force de persuasion et esprit d’équipe sont désormais essentiels pour pouvoir encadrer un groupe de jeunes collaborateurs. En effet, la jeune génération est bien plus critique et remet davantage de choses en question, exactement comme dans le secteur privé. Le régime de subordination rigide, qui nourrissait jusqu’à présent les clichés sur l’armée, appartient définitivement au passé. Il n’est plus accepté.

„Aujourd’hui, la jeune génération est bien plus critique et remet davantage de choses en question.“

Est-ce une conséquence de la digitalisation qui permet aujourd’hui à chacun d’être un leader d’opinion sur les forums et les réseaux sociaux?
En partie peut-être, bien que l’armée utilise encore peu ce type de communication numérique. Nous communiquons en face à face lorsque c’est possible. Selon moi, ce type d’échange est précieux à l’heure actuelle. Mais bien entendu, le fait d’avoir grandi en pouvant obtenir et diffuser des informations à tout moment et partout se ressent dans la jeune génération.

„Les qualités demandées à un chef militaire sont similaires à celles demandées à un cadre du secteur privé.“

Ce message est-il parvenu aux oreilles des «militaires réactionnaires»?
Qu’entendez-vous exactement par «militaires réactionnaires»? Dans l’armée comme partout ailleurs, il y a encore des personnes qui haussent le ton dans certaines situations. L’effet se fait immédiatement sentir: elles perdent rapidement le lien qu’elles avaient avec leurs collaborateurs. Ces personnes ne sont pas faites pour exercer cette fonction. Mais les cas sont rares.

Les médias ont parlé de certains de ces cas. Malgré sa modernisation, l’armée est-elle toujours le théâtre d’actes de harcèlement?
Non, je ne crois pas. Les incidents mentionnés par les médias sont des cas isolés. Les médias ne parlent pas de ce qui fonctionne bien, cela n’est pas assez intéressant.

L’armée ne recherche plus des «chefs capables de s’imposer» mais des «leaders ayant l’esprit d’équipe». Qu’est-ce qui a changé concrètement dans le profil demandé?
Personnellement, j’ai toujours préféré les «leaders capables de s’imposer et ayant l’esprit d’équipe». Les qualités demandées à un chef de l’armée sont similaires à celles demandées à un cadre du secteur privé. Les chefs doivent savoir analyser les problèmes, mettre au point des solutions avec leurs subordonnés, les déployer efficacement au sein de leur équipe et gérer les situations de crise. Une approche systémique est requise partout, y compris dans l’armée.

L’armée semble toutefois attirer une nouvelle génération de dirigeants suite aux réformes.
De toute évidence, et non sans succès. En mettant en oeuvre le DEVA (n.d.l.r.: «Développement de l’armée») début 2018, l’armée a attiré plus de dirigeants hautement qualifiés que ce dont elle avait besoin.

C’est aussi un engagement.
Tout à fait. Nous devons tout d’abord motiver ces jeunes à s’engager dans l’armée pendant des semaines, des mois, voire des années. En plus d’une instruction moderne, nous devons également proposer des indemnités adaptées, à l’instar des indemnités de formation récemment mises en place. Nous avons également une obligation vis-à-vis des entreprises et des employeurs. S’ils acceptent de se passer de leurs dirigeants pendant cette période, ils doivent pouvoir en contrepartie être certains que leurs collaborateurs réintégreront l’entreprise avec un bagage solide. Pour être clair, la formation à l’encadrement dans l’armée doit permettre d’acquérir de nouvelles compétences utiles dans le secteur privé. La constitution d’un réseau en fait partie.

Et quoi d’autre?
La possibilité par exemple pour un officier de diriger, à 25 ans à peine, une équipe de 200 personnes issues des différentes régions linguistiques et de tous les niveaux de formation, et d’en faire un groupe uni. Quel autre secteur offre cette possibilité?

Pourquoi l’armée, malgré sa modernisation et sa plus grande attractivité, notamment pour les profils ambitieux, attire toujours aussi peu de femmes?
Vous touchez là un point sensible, qui nous préoccupe beaucoup. Il est vrai que nous manquons encore beaucoup de femmes aujourd’hui, comme bon nombre d’entreprises. J’aimerais une plus grande mixité dans les équipes. Cela apporterait très certainement de la valeur ajoutée à la fois aux entreprises et à l’armée. C’est une problématique sur laquelle nous travaillons.

Et vous, qu’est-ce qui vous a amené à faire carrière dans l’armée il y a plus de 30 ans?
Au début, je voulais faire un tout autre métier. Au cours de ma formation de meunier, je rêvais d’avoir mon propre moulin. Mais j’ai réalisé que cela resterait un rêve inachevé, par manque de moyens. J’ai donc cherché une alternative. Je l’ai trouvée dans l’armée et je lui suis resté fidèle.»

Daniel Baumgartner
Commandant de corps de l’armée suisse

Quel pouvoir aimeriez-vous avoir?

Daniel Baumgartner | Commandant de corps et chef de l’instruction de l’armée suisse
J’aimerais avoir le pouvoir d’instaurer en un claquement de doigts le respect
que les militaires méritent dans la société.

Gudrun Sander | Directrice du Centre de Compétence de la Diversité et de l’Inclusion de l’HSG
J’aimerais avoir le pouvoir de changer les choses, d’avoir un impact. Et pas
seulement après avoir gravi le dernier échelon d’une hiérarchie.

Franziska Driessen | Présidente du Conseil synodal de Zurich
Le pouvoir, grâce à un regard et des arguments convaincants, de faire changer
ce qui semble immuable pour certains.

Le KIGA et l’ASC facilitent l’orientation professionnelle

L’Association suisse des cadres aide les cadres dirigeants et les travailleurs qualifiés à la recherche d’un emploi à améliorer leur compétitivité sur le marché du travail. Après un projet pilote réussi, le Canton des Grisons est le premier à intégrer ce programme de l’ASC dans son catalogue de mesures relatives au marché du travail.

Les demandeurs d’emploi de plus de 50 ans sont loin d’être les seuls à le savoir: les seules compétences professionnelles ne suffisent plus pour mener une carrière réussie sur le marché du travail moderne. Les jeunes cadres et travailleurs qualifiés constatent eux aussi depuis longtemps que l’employabilité (dérivé du terme anglais «employability») ne dépend plus seulement des savoirs techniques propres au métier exercé. Désormais, ce sont les compétences sociales, la maîtrise linguistique, la flexibilité, la volonté d’assumer des responsabilités et d’autres facteurs qui déterminent les possibilités d’avancement de chacun, parfois même au mépris des performances professionnelles. Depuis plusieurs années, l’ASC offre à ses membres, via les services de conseil du Service Carrière ASC, la possibilité de définir eux-mêmes leur position dans ce système, d’analyser et d’étudier les options envisageables, ainsi que de planifier stratégiquement les mesures nécessaires pour le développement de leur carrière.

L’année dernière, ce programme a été proposé de façon ciblée à des cadres dirigeants, des professionnels spécialisés et des travailleurs-clés à la recherche d’un emploi dans le cadre d’un projet pilote. Pour ce faire, l’ASC a noué un partenariat avec le Canton des Grisons et a adapté son programme d’orientation professionnelle aux conditions spécifiques requises. Pendant un an, l’ASC a étroitement collaboré avec le KIGA du canton des Grisons et ses offices régionaux de placement (ORP). Le Service Carrière ASC a ainsi aidé des cadres à la recherche d’un emploi inscrits auprès d’un ORP à réorienter leur carrière à l’aide du service de conseil «Coaching de carrière Plus». Ce programme leur a offert l’occasion d’améliorer leur compétitivité sur le marché du travail en participant à quelque sept séances de 15 heures au total, réparties sur trois mois. La phase pilote du projet a été financée par le Fonds social de l’ASC, une fondation dont la mission est d’assurer la prévoyance au profit des membres et de soutenir les demandeurs d’emploi. Ce programme n’a donc rien coûté aux participants ni au canton.

Les résultats parlent d’eux-mêmes: plus de 50% des participants au programme ont trouvé un emploi en quelques mois. Cette initiative a également montré que les plus de 50 ans sont loin d’être les seuls touchés par les suppressions d’emplois dues aux restructurations induites par les progrès technologiques. Elle a aussi prouvé que les travailleurs de cette catégorie d’âge peuvent tout à fait rester compétitifs s’ils bénéficient de mesures d’accompagnement adaptées.

Après une évaluation conjointe des résultats obtenus, l’Office de l’industrie, des arts et métiers et du travail (KIGA) des Grisons a conclu une convention de prestations avec l’ASC: ce programme fait désormais officiellement partie des mesures relatives au marché du travail mises en place par les ORP des Grisons.

Son contenu s’inspire en grande partie de celui du programme d’orientation professionnelle de l’ASC. Comme dans les modules «Boxenstopp Carrière», «Coaching de carrière» et «Coaching de carrière Plus», il s’agit d’abord de dresser un bilan avec le conseiller en orientation de l’ASC, puis d’évaluer les souhaits, les possibilités et les objectifs du participant et d’analyser ses points forts et ses points faibles, ainsi que ses aptitudes
personnelles. Cette première étape sert ensuite de base pour développer des perspectives d’avenir, élaborer des stratégies et définir des mesures concrètes.
Le programme est gratuit pour les participants, puisque le canton prend désormais les frais en charge dans le cadre de la convention de prestations, tandis que l’ASC offre les services de conseil et de coaching. Le succès du projet pilote n’est pas passé inaperçu: d’autres cantons ont d’ores et déjà manifesté leur intérêt pour des programmes similaires, et des discussions concrètes sont en cours à ce sujet.

L’engagement de l’ASC se fonde sur les principes de sa prise de position sur les questions de politique sociale au niveau fédéral, dont l’adoption remonte déjà à 2002. Dans sa Charte sociale, l’Association suisse des cadres fixe depuis 2016 ses priorités dans le secteur-clé «Retour au travail au lieu d’indemnités journalières».

Du «Boxenstopp Carrière» au «Coaching de carrière»
Le programme d’orientation professionnelle de l’ASC adapté à différents groupes cibles a été lancé en 2014 et n’a cessé depuis lors d’être développé pour les membres et élargi aux non-membres. Ce programme s’adresse aussi bien aux jeunes cadres qu’aux dirigeants expérimentés qui souhaitent optimiser leurs atouts et leurs compétences ou réorienter leur carrière. Que ce soit en raison d’un changement d’employeur, d’une volonté personnelle ou d’une stratégie professionnelle, la réalisation des objectifs personnels dépend toujours des aptitudes de chacun à s’insérer sur le marché du travail.
En cette période de bouleversements technologiques et organisationnels dans le monde du travail 4.0, le développement continu de ces aptitudes sous toutes leurs formes ne constitue plus seulement un impératif, mais une exigence de base pour planifier son parcours professionnel.

Cependant, la compétitivité sur le marché de l’emploi revêt également une importance pour les employeurs: la fidélisation des collaborateurs grâce à la création d’une image d’employeur positive fait partie intégrante de la réflexion stratégique menée par les entreprises prospères pour remédier à la pénurie de personnel qualifié dont on a beaucoup parlé. Les deux parties ont tout intérêt à améliorer la compétitivité des travailleurs sur le marché de l’emploi. En effet, les entreprises ont nécessairement besoin de collaborateurs compétents et qualifiés pour améliorer leur propre compétitivité.
Quant aux travailleurs, cette démarche leur permet de rester performants et compétitifs dans un monde du travail toujours plus complexe.»

Page web du Service Carrière de l’ASC:
https://www.cadres.ch/offres/carriere/

Le pouvoir des stéréotypes

Tous les jours, nous sommes exposés au pouvoir des stéréotypes, qui influencent – positivement ou négativement – nos décisions. Si l’on y prête attention, ces stéréotypes peuvent nous donner plus de liberté, par exemple dans nos décisions personnelles.

Lors d’un entretien d’embauche, un homme mettant en avant ses compétences marquera des points tandis qu’une femme sera perçue comme arrogante. Ou, comme le disait si bien une publicité pour du shampoing, «He is the boss – She is bossy» («Lui, c’est le patron. Elle, elle est autoritaire). 7,5% des hommes et seulement 4% des femmes sont membres de la direction d’une entreprise. 62,6% des femmes (et seulement 46,6% des hommes) n’ont aucune fonction d’encadrement dans leur travail. Les étrangers sont souvent perçus comme moins qualifiés et les personnes plus âgées comme moins performantes. Pourtant, nous avons tous une collègue qui aime les chiffres, une cheffe de 58 ans qui déborde d’énergie et un voisin italien toujours à l’heure.

Alors, pourquoi les stéréotypes ont-ils tant de pouvoir? Parce qu’ils nous aident à limiter le nombre de données que doit traiter notre cerveau. Nous suivons des modèles qui nous viennent de notre éducation, de notre héritage culturel et de notre expérience. Les stéréotypes agissent comme un filtre.

Les capacités et compétences des personnes qui ne correspondent pas au stéréotype de genre qui leur est assigné sont alors moins visibles. Les compétences d’une femme qui postule pour diriger le chantier de construction d’un tunnel sont plus difficiles à cerner que celles d’une femme briguant un poste de directrice des ressources humaines. Lors d’un recrutement ou d’une promotion, les stéréotypes peuvent causer des erreurs de jugement et être source de
discrimination.

Par ailleurs, comme ils sont souvent inconscients, il est difficile de les identifier. Il est toutefois possible de les éviter en prenant des mesures adéquates. Lors d’un processus de recrutement, on peut par exemple rendre anonymes les informations qui ne sont pas pertinentes (nom, âge, enfants, etc.) pour la première étape de sélection. On peut également définir des critères et des consignes clairs pour les entretiens d’embauche et les entretiens annuels. Demander un second avis (principe des quatre yeux) peut également permettre d’éviter les erreurs de jugements. On se rendra vite compte de ses préjugés si l’on adopte un changement de perspective en se posant des questions du type: «Si j’avais eu un homme en face de moi,
est-ce que je lui aurais aussi demandé comment il organise la garde de ses enfants?» En principe, plus on connaît une personne, plus elle s’éloigne de l’image que l’on se fait d’elle. Lors d’un entretien d’embauche, il vaut donc mieux poser plus de questions que déduire soi-même des réponses (qui ne sont que des suppositions). Mieux vaut poser des questions complémentaires plutôt que de supposer d’emblée qu’une jeu ne mère aura perdu son ambition professionnelle. Et pourquoi pas demander aux jeunes pères s’ils ont besoin de plus de temps pour leur famille et s’ils souhaitent réduire leur temps de travail?

Prof. Dr. Gudrun Sander
Professeure à l’Université de Saint-Gall, directrice du Centre de
Compétence de la Diversité et de l’Inclusion

Faire des erreurs, c’est tabou

Bien que l’on fasse tous des erreurs, elles restent un sujet tabou dans notre culture. On a honte d’en parler. Pourtant, chacun sait qu’il a dû faire de nombreuses erreurs pour en arriver où il en est aujourd’hui. Il n’est pas rare que des CEO, généralement américains, parlent des échecs qu’ils ont connus avant de réussir.

En introduisant le principe du dinosaure, l’auteure suisse Andreia Fernandes a mis au point une méthodologie pour faire de nos «échecs spécifiques» des accélérateurs de réussite, tant sur le plan individuel qu’organisationnel. En entreprise, du fait des obstacles structurels et culturels tels que la peur de la perte de pouvoir, l’échec menace d’être tabouisé au point de devenir très risqué.

En se basant sur des études, des observations et des données, l’auteure a mis au point au cours de nombreuses sessions de conseil et de coaching en entreprise le principe du dinosaure.

Ce système analyse étape par étape la manière dont les responsables d’entreprises peuvent utiliser le «muscle de la zone de confort» et quels leviers psychologiques ils peuvent actionner pour réussir.

Inside ASC

Le leadership, entre tradition et storytelling

Plus de 150 membres de l’ASC ont expliqué le rôle que joue le storytelling pour les entreprises à l’occasion du LeaderCircle à Zurich.

Les dirigeants ne sont pas les seuls à avoir besoin de raconter une histoire percutante pour renvoyer une bonne image d’eux-mêmes. Les entreprises aussi doivent se présenter sous leur meilleur jour et progresser dans le respect de leurs valeurs. Dans son discours d’ouverture, Franziska Vonaesch, coauteure du guide Beobachter «Storytelling für KMU» (non traduit en français), explique comment les petites entreprises adoptant une approche professionnelle peuvent elles aussi attirer l’attention.

Daniel Bloch, des Chocolats Camille Bloch, a captivé le public lors de son échange avec le rédacteur en chef de la «Handelszeitung», Stefan Barmettler, en racontant comment le fabricant du célèbre Ragusa a su moderniser sa gamme et son offre de produits. Carla Jane Kaufmann, née dans une famille d’entrepreneurs et qui a acheté sa première entreprise à 30 ans, est actuellement en tournée dans toute la Suisse avec le «Nachfolgebus». Elle associe ainsi l’impact des réseaux sociaux à l’efficacité de la présence physique. L’expert en communication Christoph Richterich conseille des entreprises renommées et retient les expériences qui pourront servir d’exemples pour illustrer l’essentiel du storytelling en tant que stratégie marketing.

Les participants se sont accordés sur un point: l’humour va de pair avec le storytelling. Si l’on est capable d’autodérision, on peut également communiquer sur des sujets difficiles avec une certaine légèreté.

Ne manquez pas le 43e LeaderCircle le 17 juin 2019!

Jürg Eggenberger (Association suisse des cadres, ASC)

André Hagenbuch (aha coach GmbH) et Jacinda Sroka (Training & Coaching für Profil und Stimme, en français Formation et coaching en posture et voix)

Stefan Barmettler («Handelszeitung») et Christoph Richterich (Richterich & Partner AG)

Stefan Barmettler (Handelszeitung), Christoph Richterich (Richterich & Partner AG), Carla Kaufmann et Daniel Bloch (Chocolats Camille Bloch SA)