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Culture du leadership: identification par un effet d’aspiration

Pour une société ou une organisation, la culture fonctionne comme un système d’orientation. Les expériences communes en matière de direction ainsi que les attitudes et comportements qui en découlent déterminent la culture du leadership d’une organisation. Pendant longtemps, la croyance en la possibilité d’une direction ciblée des organisations a dominé dans les théories sur le leadership: on supposait que les dirigeants savaient où ils allaient. Et on attendait des personnes dirigées qu’elles empruntent la voie tracée, en raison de leur confiance dans la compétence de leurs dirigeants.

Aujourd’hui, le monde est devenu complexe: les changements surviennent brutalement, les causes et les effets sont géographiquement et temporellement fortement éloignés les uns des autres. La diversité et les exigences des personnes dirigées prennent plus de sens et de liberté. En tant que système d’orientation, une structure de leadership moderne doit trouver des réponses sur la manière dont les comportements peuvent être orientés vers les objectifs communs et sur la façon dont les attentes peuvent être définies, sans devoir faire pour cela des concessions au niveau des responsabilités. La clarification des rôles et la détermination du sens de leur responsabilité permettent aux collaborateurs d’exercer une influence efficace et leur confèrent la capacité d’agir.

D’une part, les points d’ancrage pour une culture du leadership pérenne se trouvent dans la prise de décision commune et dans la co-création. D’autre part, l’implication renforcée des collaborateurs et collaboratrices dans les processus de décision doit aller de pair avec leurs actes responsables. La capacité à diriger dans le leadership passe par le coaching, la mise en cascade d’objectifs prioritaires et un monitoring commun. La troisième qualité réside dans la preuve de transparence et l’établissement d’une communication reposant sur des valeurs: la transparence est indispensable pour fournir de la clarté et une orientation ainsi que pour soutenir les collaborateurs dans leur responsabilité. Diriger, c’est intégrer, donner des possibilités et connecter, en se basant sur l’estime et le respect mutuels. Des retours d’information fréquents et le courage d’aborder certains aspects défaillants en font partie, selon le principe: clarifier les choses, renforcer les gens.

Car en définitive, il s’agit d’implémenter une culture qui fonctionne par aspiration et qui suscite une identification. Une bonne culture du leadership entraîne un mouvement et le maintient en direction d’un objectif.

Décembre 2018 / Jürg Eggenberger

«Nous sommes vraiment sur un pied d’égalité»

Après un master en psychologie sociale, des organisations et économique, Madlaina Bernegger a atterri chez Microsoft Suisse. Dans le cadre du programme de «Reverse Mentoring», elle peut y coacher sa responsable, le CEO Marianne Janik – une inversion des rôles inhabituelle, qui débouche sur des conclusions surprenantes pour les personnes impliquées.

 

Pourquoi Madame Janik, avez-vous besoin d’un tel coaching alors que vous êtes la patronne de Microsoft Suisse et mère de deux enfants adolescents grâce auxquels vous êtes à la page en matière numérique?

Marianne Janik: Le coaching doit être replacé dans son contexte, à savoir la recherche des meilleurs talents pour notre entreprise. La nécessité d’entretenir un dialogue étroit avec ces jeunes collègues semble dès lors évidente. D’autant qu’il est ainsi possible de nous concentrer sur les choses que la jeune génération identifie peut-être plus rapidement et juge extrêmement précieuses. Notre génération aimerait bien en être informée, en profiter et apprendre.

Dans le cadre du programme de mentorat, dix tandems de coaching ont d’abord dû être constitués. Quelle a été la procédure utilisée pour obtenir un appariement optimal?

Janik: Notre service du personnel a quelque peu anticipé, puisqu’il était déjà très proche des jeunes collègues, lors du recrutement et durant la phase d’introduction. Il formule donc des propositions concernant les personnes qui pourraient correspondre. Il arrive que le matchmaking fonctionne du premier coup, mais il se peut aussi qu’une proposition soit moins évidente et que la recherche doive se poursuivre.

Dans votre cas, cela a apparemment fonctionné du premier coup?

Janik et Madlaina Bernegger: Oui, absolument. (Toutes deux s’esclaffent)

Pour quelle raison? Comment l’avez-vous su?

Bernegger: Ce n’est pas comme si on arrivait dans une entreprise et que l’on connaissait tout de suite personnellement le CEO. Avant la première rencontre, j’avais certes déjà vu et côtoyé Marianne, mais je n’avais jamais personnellement fait sa connaissance. Lors de la première réunion de mentorat, nous nous sommes d’abord découvertes. On voit alors très vite s’il y a adéquation. Les relations humaines doivent coller et les deux personnes doivent être ouvertes.

Une jeune collaboratrice coache un CEO chevronné

La rhéto-romanche Madlaina Bernegger (29 ans) de Scuol (GR) a étudié la psychologie (psychologie sociale, des organisations et économique) à l’université de Zurich et obtenu un master. Depuis février 2016, elle travaille chez Microsoft Suisse, actuellement en qualité de Territory Channel Manager. Elle participe en outre au programme de «Reversed Mentoring» avec la tâche compliquée de coacher sa patronne.

Docteur en droit, Marianne Janik (52 ans), Française de naissance, est CEO de Microsoft Suisse depuis 2015. Elle siège en outre au comité consultatif de l’ASC. Avant son transfert en Suisse, elle était responsable des secteurs Administration publique, Formation et Santé chez Microsoft Allemagne, en qualité de Senior Director Public Sector. Elle possède une expérience fondé de cadre dans différents secteurs. Elle est mariée et mère de deux enfants.

Étiez-vous effrayée lorsque vous avez appris que vous devriez coacher votre patronne?

Bernegger: Le temps d’une minute, assurément. Je me suis sérieusement demandé si j’y arriverais. C’était il y a deux ans et demi, j’arrivais directement de l’université, et j’attendais notre première rencontre avec impatience. Mon manque d’assurance s’est évanoui, lorsque j’ai réalisé que Marianne se mettait vraiment sur un pied d’égalité avec moi, une condition fondamentale pour pouvoir échanger.

Janik: Madlaina apporte tellement de choses du fait de son contexte et de ses études, l’élément de la psychologie est également très important à mes yeux. Notamment en ces temps de bouleversements, de transformation, ce sens du développement des organisations est indispensable.

 

Comment avez-vous défini les contenus? Quelle a été l’incidence du fait qu’une psychologue débute dans une entreprise informatique?

Janik: Quand on analyse notre secteur et nos projets, on se rend compte que la technologie est absolument mineure. Les changements qu’elle implique et leur impact sur les gens sont beaucoup plus importants. En ce sens, cela a été une grande chance pour moi de trouver quelqu’un comme Madlaina qui sent ces changements et sait les contextualiser. Elle peut alors me les exposer et me les expliquer d’une manière qui est impossible dans ma position, parce que je suis trop éloignée de certaines choses.

 

Dans le cadre du dialogue avec la jeune génération, nous voulons découvrir ce qu’elle identifie plus rapidement et juge important.

 

Quels sont les thèmes concrètement abordés dans ce coaching?

Bernegger: L’état d’esprit des collaborateurs constitue un thème très important. Marianne ne peut pas être constamment en contact avec les 600 personnes de l’entreprise. Il est néanmoins important pour elle de sentir le pouls de chacune d’entre elles. J’ai pu apporter une aide en demandant de nombreux feed-back par le biais des programmes d’entraînement, des partenaires et même des clients et en en extrayant les aspects pertinents.

 

Les collaborateurs doivent donc se livrer à vous, sans pour autant vous considérer comme l’oreille de la cheffe. Comment réussissez-vous ce tour de passe-passe?

Bernegger: Quand j’ai demandé des feed-back, j’ai indiqué en toute franchise qu’il s’agissait de sujets que j’aborderai lors de la prochaine réunion de Reversed Mentoring avec la cheffe. Beaucoup de gens apprécient. Parfois, ils sont même ravis que leur opinion soit en quelque sorte filtrée de manière démocratique. Il s’agit davantage de relever un sentiment général et de transmettre un feed-back global. Cela inclut également les visions que nous avons pour l’entreprise Microsoft.

Janik: C’est ce que j’apprécie tout particulièrement: Madlaina ne cite pas littéralement le feed-back d’un collaborateur, mais replace tous ces retours dans le contexte de l’entreprise.

Pourriez-vous le concrétiser à l’aide d’un exemple?

Janik: Il y a un an, nous avons réorganisé certaines unités d’organisation, de manière assez rapide et soudaine. Madlaina a alors été en mesure de m’exposer parfaitement l’accueil réservé à ce changement. Il a été très instructif pour moi de découvrir également à cette occasion comment les 6000 partenaires de Microsoft en Suisse percevaient un changement au sein de l’organisation. En relation avec ce changement, Madlaina a également été en mesure de me communiquer clairement les aspects qui avaient quelque peu dysfonctionné dans ce processus.

A quelle fréquence et dans quel cadre vous rencontrez-vous?

Janik: Nous nous retrouvons habituellement ici dans ce bureau, environ toutes les six semaines. La fréquence dépend toujours de notre charge de travail actuelle dans nos activités respectives.

 

Vous est-il déjà arrivé, Madame Janik, de vous rendre compte comment en tant que mentee coachée vous retombiez dans le rôle de mentor?

Janik: On doit sciemment prendre le temps d’adopter cet autre état d’esprit. Il faut en effet une mise en retrait délibérée, pour ne pas retomber dans la routine habituelle.

Vous est-il déjà arrivé, Madame Bernegger, de perdre courage? Et donc de décider de ne pas dire certaines choses à votre cheffe?

Bernegger: Je suis une personne honnête, ce qui ne m’empêche pas d’être diplomate. C’est pourquoi je n’aborde que les thèmes pertinents et qui méritent d’être évoqués. A la fin de chaque réunion, nous définissons en outre une accroche thématique pour le prochain entretien. Il y a donc une amorce pour la prochaine fois. Je peux me préparer en conséquence et apporter de la matière.

Janik: Globalement, le mentorat est toujours l’heure du mentee et jamais l’heure du mentor. Si le mentee, moi en l’occurrence, ne sait pas ce qui le préoccupe, s’il n’a pas de questions, cela devient difficile pour le mentor et il doit donner les impulsions appropriées pour que le mentee finisse par trouver des idées.

Dans quel domaine, vos apports pour votre cheffe sont-ils les plus nombreux?

Bernegger: Il s’agit assurément des thèmes auxquels elle n’est pas quotidiennement confrontée, parce que l’agenda de la direction est complet du matin au soir. Mon agenda est différent et je remarque d’autres choses au quotidien. Par exemple en relation avec notre culture du feed-back, très prudente et indirecte en Suisse. J’essaie de compenser par des relances, en demandant un feed-back franc et direct aux partenaires et aux collaborateurs. Ce n’est pas aussi simple dans la position de Marianne.

 

Vous est-il déjà arrivé, Madame Janik, de vous sentir «vieille» en tant que mentee?

Janik: J’ai souvent l’impression d’être vieille. Par exemple, quand je me surprends à croire que je sais déjà tout. J’essaie certes régulièrement de me débarrasser de cette impression. Mais après 27 ans de vie active, on a évidemment accumulé une certaine expérience. A notre époque, il n’est cependant pas bon de croire que l’on a déjà tout vu.

En tant que jeune mentor, quand vous est-il arrivé de vous sentir soudainement trop jeune et inexpérimentée?

Bernegger: Jeune, ce n’est pas si mal (rire), il ne fait aucun doute que je manquais d’expérience dans certains domaines et aujourd’hui encore, j’ai beaucoup à apprendre. Mais le cadre de ce Reversed Mentoring a été fixé de telle sorte pour moi, que je me suis toujours sentie bien. Il m’est arrivé parfois de me demander si je serais à la hauteur et si je pourrais répondre aux attentes, eu égard à l’intelligence et à la grande expérience de ma mentee. Mais Marianne a permis d’atténuer ce doute avec beaucoup de flair pour nos rôles et m’a toujours aidée dans de telles situations.

Octobre 2018 /Pirmin Schilliger

Le plongeon dans l’eau fraîche et froide

La conduite peut finalement prendre les formes les plus variées – elle ne doit simplement pas être désuète. La diversité est de mise, comme l’illustrent les exemples suivants de Young Leadership dans différents contextes et situations. S’il existe ne serait-ce qu’un dénominateur commun, il s’agit de la volonté d’assumer des responsabilités.

 

L’entraîneur à succès: style de conduite dans le cadre d’un changement de rôle

En football, le leadership débute souvent par un prédécesseur malchanceux, comme dans le cas de Gerardo Seoane au FC Luzern. En l’espace de six mois, Gerardo Seoane, successeur de Markus Babbel, a en effet transformé le club de perdant en série en vainqueur en série. Comment a-t-il pu réussir ce miracle footballistique? «Avec de la tactique, de la technique, un esprit d’équipe et l’idée de mettre au point avec les joueurs une formule qui enthousiasme les spectateurs», répond Gerardo Seoane. «A mes yeux, il n’y a pas de ‹style de conduite de gagnant›; selon la situation, il faut plutôt différents styles de conduite, que j’applique à tour de rôle.»

Gerardo Seoane se décrit comme un «intellectuel» qui commence par analyser les décisions importantes. A l’issue de sa propre carrière de joueur, il s’est soigneusement préparé à sa première intervention comme entraîneur au plus haut niveau: comme entraîneur de la relève, grâce à la littérature spécialisée et à l’aide d’un mentor. «Je pense qu’on peut beaucoup apprendre. En fin de compte, il est important d’être motivé et disposé à évoluer au fil du temps et à grandir avec la mission et l’équipe.» Entre-temps, Gerardo Seoane ne croît toutefois plus avec l’équipe du FCL, mais avec une autre: depuis juillet 2018, il est entraîneur en chef de l’équipe performante des Berner Young Boys.

Le créateur en série: participation

Le leadership commence aussi souvent par la création d’une entreprise. L’économiste d’entreprise et ancien conseiller de McKinsey, Pascal Koenig, a débarqué dans la technique médicale après un emploi chez Synthes. Depuis, il a cofondé plusieurs start-up. L’une d’entre elles est la société AVA, créée il y a quatre ans, laquelle a été numéro un dans le TOP 100 des start-up de Suisse en 2017 . La société a mis au point un bracelet capable de déterminer les jours de fécondité dans le cycle féminin avec une précision deux fois supérieure à celle des produits concurrents. Pascal Koenig est aujourd’hui CEO et dirige déjà 80 collaborateurs. Alors qu’il assumait encore de nombreuses tâches à ses débuts, il se concentre aujourd’hui sur le développement de l’organisation, l’embauche de personnes clés et l’assistance à l’équipe. IL a conservé son style de conduite participatif. «Dans l’équipe, nous élaborons des objectifs trimestriels, vérifiés ensuite chaque semaine.» Les collaborateurs ont une grande marge de manœuvre pour décider comment atteindre les objectifs fixés. Grâce à son équipe ultra-motivée, Pascal Koenig ne voit plus ses tâches de conduite comme une contrainte. Ce n’est pas durant ses études qu’il a appris les choses les plus importantes, mais seulement «on the Job», dans l’équipe de ses collaborateurs agiles et dans l’échange avec des personnes expérimentées de son entourage. Le processus d’apprentissage impliquait également la mise en œuvre de décisions difficiles, ce qui l’a empêché de dormir plus d’une fois.

Il n’y a pas de style de conduite de gagnant. J’applique un style différent selon le rôle.

 

La COO de start-up: libertés et reporting

Il suffit parfois d’attendre l’opportunité adéquate. Après l’obtention de son diplôme en bioingéniérie, Déborah Heintze a pratiqué la recherche à l’EPF Lausanne et aux États-Unis, au célèbre MIT à Harvard. De retour en Suisse, elle a travaillé à l’Office de transfert de technologies de l’EPF, un tremplin pour l’entrepreunariat. L’occasion s’est présentée en 2013: conjointement avec deux collègues, elle a créé Lunaphore, une entreprise essaimée par l’EPFL. La société développe une technique pour analyser et traiter plus rapidement les patients dans le diagnostic du cancer. Les instruments d’analyse doivent être commercialisés dès cette année. Déborah Heintze est Chief Organisation Officer. Cela ne la dérange pas d’avoir soudainement beaucoup de responsabilités, bien au contraire. «C’est la meilleure occasion d’apprendre. D’autant que mes cofondateurs et d’autres personnes de notre entourage me soutiennent.» Le trio dirigeant de la start-up accorde une grande liberté à ses collaborateurs, qui sont désormais plus d’une vingtaine, mais attache aussi de l’importance à des objectifs clairement définis et un reporting précis. Porteur d’une technologie sur laquelle reposent de grands espoirs médicaux, Lunaphore jouit d’une certaine attention. Déborah Heintze souhaiterait une culture de l’innovation encore plus active pour la Suisse. «La création de la propre entreprise est la meilleure opportunité pour se développer et concrétiser ses propres idées.»

La création de la propre entreprise est la meilleure opportunité pour se développer et concrétiser ses propres idées.

 

Direction d’une entreprise familiale: impliquer les collaborateurs

Les défis dans une entreprise familiale de tradition sont différents de ceux d’une start-up et pourtant similaires. Les deux sœurs Evelyne (37 ans) et Beatrice Rast (35 ans) dirigent la Rast Kaffee AG à Ebikon LU , en quatrième génération. Dans le cadre la succession, elles ont encore eu la possibilité de se former sous la houlette de leurs parents. Toutes deux ont suivi le cursus d’études postgraduées en d’économie d’entreprise à l’Université de St-Gall. Evelyne se charge de la vente, Beatrice des achats. Elles sont soutenues au sein de la direction par le responsable de la production Adrian Gisler (40 ans), le mari de Beatrice. Cet enseignant de primaire a suivi une formation de torréfacteur. Le trio dirigeant a ni plus ni moins repris une marque de gourmets de la génération précédente: en 2010, le magazine «Crema» a élu Rast, entreprise de torréfaction de l’année.

En matière de leadership, les sœurs Rast suivent un cap similaire à celui de beaucoup de start-up: «D’un côté nous dirigeons notre entreprise sur un mode hiérarchique lorsqu’il s’agit de responsabilité et de décisions, de l’autre nous adoptons une approche participative, en tant qu’organisation apprenante, dans laquelle nous impliquons le savoir et les compétences de nos collaborateurs», explique Beatrice Rast. Le développement durable est actuellement à l’ordre du jour de cette entreprise quasi-centenaire. «La responsabilité écologique va de pair avec la responsabilité sociale pour obtenir une qualité exceptionnelle dans la production de café», estiment les deux sœurs.

Président des jeunes radicaux suisses: tirer les leçon des erreurs

Les tâches de conduite sont encore différentes quand on est investi d’une mission politique. «Outre la conduite opérationnelle du secrétariat général avec tout juste trois collaborateurs, le principal défi consiste à animer, motiver et enthousiasmer 4000 membres», explique Andri Silberschmidt. Depuis deux ans, ce jeune homme de 24 ans est président des jeunes radicaux suisses. Parallèlement, il travaille comme gestionnaire de portefeuille à la ZKB, poursuit des études de master en Global Finance et fait partie des cofondateurs de la start-up gastronomique kaisin GmbH. Les médias désignent parfois cette pimpante étoile montant de «prototype du libéral» ou encore de «Justin Bieber de la scène politique».

Un président se doit de défendre à l’extérieur les décisions prises démocratiquement.

 

Andri Silberschmidt définit lui-même sa mission comme une gestion d’interface entre stratégie, levée de fonds et relations de presse. Il ne répond pas à la question de savoir dans quelle mesure cela s’apprend ou relève du talent individuel. «J’apprécie d’être jeté dans l’eau froide; mais nul besoin qu’elle soit toujours glacée», affirme-t-il, presque serein. Les questions importantes seraient certes planifiées de façon hiérarchique dans le cercle étroit du comité, mais «un président se doit de défendre à l’extérieur les décisions prises démocratiquement». Un goût particulier pour une communication franche et chaleureuse serait en outre avantageux dans ce métier. Andri Silberschmidt n’hésite pas parfois à mettre les pieds dans le plat. «Tant que cela ne devient pas une habitude et que l’on tire les leçon des erreurs, ce n’est pas si grave.»

Président de la Jeunesse socialiste: la position prime la conduite

Le son de cloche est très différent chez Tamara Funiciello, la président de la Jeunesse socialiste suisse. Il appartient aux neuf membres de la direction de garder la maîtrise des affaires politiques et de définir leurs positions respectives. Le reste serait essentiellement affaire de persuasion et encore de persuasion. La jeune politicienne aurait plutôt tendance à se méfier de termes tels que leadership et hiérarchie. Tamara Funiciello n’a cependant pas d’autre choix que d’assumer elle-même le leadership. Sa mission de conduite politique s’appuie notamment sur sa vaste expérience professionnelle, parfois tout en bas de l’échelle: ménage, service, vente, travail en usine, travail dans des ambassades, dans des syndicats, direction du backoffice d’une PME, puis d’une ONG… Les thématiques sociales et les contenus sont finalement plus importants à ses yeux que les questions liées à la technique de conduite. «On peut pratiquement tout apprendre, mais on ne peut pas apprendre la croyance en un autre monde», explique-t-elle. Tamara Funiciello défend sa position avec énergie et conviction, sans réserves ni fioritures diplomatiques, que ce soit sur scène ou dans l’émission de télévision Arena. Elle n’hésite pas à cogner fort, mais est également capable d’encaisser. Petit à petit, elle aurait appris à gérer plus sereinement les critiques. Mais elle précise aussitôt sans hésitation: «En même temps, je suis encore plus convaincue que nous avons raison.»

Succession de PME assurée: la qualité grâce à la continuité

Il n’est pas rare d’être préparé au leadership dès l’enfance. «Dès notre plus jeune âge, nous avions une bonne connaissance de l’entreprise et savions donc assez bien où nous mettions les pieds», explique Matthias Ruch (28 ans). Conjointement avec sa sœur Martina (27 ans) et son partenaire Stephan Baumann (31 ans), il siège depuis février 2018 au sein de la direction de la société Ruch AG à Altdorf. Cette entreprise spécialisée dans la construction métallique architecturale est connue bien au-delà des frontières de sa région grâce à des projets de référence réputés. Ainsi, elle a contribué à la Swiss Re Tower à Londres, le célèbre «gros concombre» de l’architecte vedette Sir Norman Foster; ainsi qu’au Kunsthaus Aarau ou à l’hôtel Hotel The Chedi à Andermatt. L’implication de ses enfants était et est encore une étape décisive dans le règlement de la succession pour son père Andreas Ruch, qui dirige encore la société actuellement. Agé de 57 ans, celui-ci entend se retirer des affaires tôt ou tard. La génération montante s’est dûment préparée à sa mission, grâce à la formation et au perfectionnement professionnels. Matthias Ruch est technicien ES en construction métallique, Martina Ruch est économiste d’entreprise ES. Ils considèrent tous deux que les propres expériences professionnelles sont au moins aussi importantes pour la conduite que la théorie. En plus des connaissances acquises, il faut aussi différentes compétences transversales et du charisme. Les questions de qualité sont presque encore plus importantes à leurs yeux que la question du style de conduite, qui doit se fonder sur la continuité.

On peut pratiquement tout apprendre, mais on ne peut pas apprendre la croyance en un autre monde.

 

Conclusion: la curiosité comme moteur du renouvellement

Les exemples le montrent: comme pour toute conduite, le Young Leadership est affaire de responsabilité, d’initiative, de motivation, de contrôle et de décision. Le manque d’expérience est une lacune inévitable, mais il ne doit pas nécessairement constituer un déficit, bien au contraire: il est possible de le compenser par une préparation rigoureuse, une plus grande attention, une soif d’apprendre plus importante, une curiosité accrue, un surplus de courage et un goût immodéré de l’innovation.

Mais il a aussi un gros avantage: le Young Leadership n’hésite pas à emprunter de nouvelles voies, sur lesquelles les leaders chevronnés ne voient plus que des obstacles, des embûches et des chausse-trappes. Il n’hésite pas à actionner le bouton Essai, là où un voyant rouge s’allume pour les dirigeants plus âgés. Bref, le Young Leadership évite au leadership de se figer et lui assure un renouvellement vital.

Pirmin Schilliger

Inside ASC

LeaderCircle ASC PME Magazine: Néo-management en quête de sens?

Table ronde de gauche à droite: Thierry Vial, rédacteur en chef de PME Magazine; Thierry Dällenbach, fondateur de Souris!ch; Fabienne Probst, Responsable RH, Hôpitaux Universitaires de Genève; Bernard Radon, CEO Coaching Systems; Jean-Michel Bonvin, Dr en sociologie et Pr en politiques sociales et vulnérabilités à l’UNIGE
Laurent Berneim (Président ASC Genève) et Ingrid Fortuné Reis (vice-présidente de BPW Lausanne)
Fabienne Probst, Responsable RH, Hôpitaux Universitaires de Genève
De gauche à droite: Hervé Matthey (Concordia), Gwendoline Blanc (Protect’Service SA), Michel Muller (EERV)

5. SKO Leadership Circle «Junge Führung» vom 18.09.2018 in Olten

Alban Januzi, Augen Glattzentrum AG; Regula von Büren, Kalaidos Fachhochschule
Silvan Krähenbühl, Gymhopper; Sunnie Groeneveld, Moderatorin; Nicola Forster, foraus Forum Aussenpolitik; Pascal Scherrer, Schweizer Radio und Fernsehen

125 Jahre SKO: Führung 4.0 – «Alles ändert sich?» vom 6.11.2018 in Luzern

Sabine Fersch, Fersch-Management-Consulting; Larissa Stalder, Apostroph Zürich AG; Anja Stalder, MHD Consulting
Karl Heinz Odermatt, Die Post; Nathalie Scheuber, Genossenschaft Migros Luzern
Stephanie Kaudela-Baum, Hochschule Luzern
Décembre 2018
Peter Scheidegger, SKO; Stephanie Kaudela-Baum, Hochschule Luzern; Sunnie Groeneveld, animatrice; Marc Blindenbacher, Swisscom; Mathias Brenner, Sherpany; Christoph Negri, ZHAW