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Tête aux pieds

Le «Défi 100 jours» de L’effet A est un programme de développement professionnel unique. La formation, qui se vit autant en ligne qu’en présentiel, est axée sur l’acquisition de trois grandes aptitudes: une confiance en soi plus affirmée, la capacité à prendre des risques stratégiques et l’habileté à exercer son influence. Plus de 2300 femmes ont suivi ce programme lancé en 2015 à Montréal. L’ASC soutient activement ce programme en Suisse et ses membres bénéficient de conditions avantageuses pour y souscrire.

L’idée Développer le potentiel d’une nouvelle génération de femmes leaders avec un programme ambitieux et structuré pour révéler le talent des femmes, les aider à adopter une posture mentale plus ambitieuse et propulser leur carrière.

Le regard tourné vers l’avenir Le changement n’est possible que dans la complémentarité des talents et de la vision. C’est en valorisant les atouts des femmes que nous verrons émerger une diversité de leaders aux sensibilités et aux talents complémentaires

La conviction Lorsque les femmes atteignent leur plein potentiel et déploient leurs talents, elles créent de la richesse: pour elles-mêmes, les entreprises et toute la communauté.

L’objectif Transformer les statistiques en verbe d’action grâce à une solution porteuse de diversité dans les organisations, qui augmentera la présence des femmes dans des fonctions dirigeantes.

Le produit ou le service Implantation en Suisse de L’effet A, une initiative qui vise à propulser l’engagement professionnel des femmes, en les encourageant à se dépasser et à entreprendre des actions concrètes pour leur épanouissement professionnel.

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Editorial

Dirigeants authentiques

Chers lecteurs, chères lectrices, Les dirigeants et les entrepreneurs doivent convaincre par leur présentation et leurs compétences. Pourtant, de plus en plus de tricheurs arrivent au sommet. De nombreuses entreprises ne sont pas dirigées par des leaders, mais par des personnes qui jouent un rôle et par des bureaucrates anonymes.    

Pour les dirigeants, l’authenticité n’est pas un simple moyen d’arriver au succès, elle en est la clé. Mais que signifie l’authenticité? Crédibilité, fiabilité, objectivité, intégrité, sincérité, modestie et exemplarité: voici quelques pierres qui forment la grande mosaïque de l’authenticité. Cette mosaïque peut se fissurer sous la pression des pairs ou la manipulation par exemple.

Cependant, la condition de base est que l’être et le paraître s’accordent autant que possible. En règle générale, les personnes authentiques ont un abord sincère, naturel, ouvert et détendu. Une personne authentique incarne la fidélité: la fidélité à soi-même, à ses forces et à ses faiblesses. Elle est en harmonie avec elle-même, et son environnement le ressent également.

Que faut-il pour être un leader authentique? Un leader qui peut avoir confiance en ce qu’il est et en ses valeurs, un leader qui inspire réellement les gens à obtenir des résultats exceptionnels? Ceux qui réussissent s’imposent par leur profil bien défini. Avec leur charisme authentique et incomparable, ils captivent les foules et inspirent leurs semblables. Les entrepreneurs et les patrons sont souvent perçus comme «plus authentiques» que les managers. Mais comment y parviennent-ils? Il existe des comportements utiles: être soi-même, ne pas adopter un rôle, ne pas se mettre en scène et agir en accord avec ses valeurs éthiques personnelles. Exprimer ses pensées, ses émotions, ses convictions et ses besoins, et ne pas prendre de décisions à la va-vite.

De vastes travaux de recherches analysent les manières d’acquérir de l’authenticité pour des postes de direction, de la façonner et de l’utiliser, tout en étant capable de faire face aux tensions intrinsèques et inévitables pour une leadership réussi. Dans ce contexte, de plus en plus d’ouvrages et d’articles de magazines se consacrent également à cette question: «Peut-on apprendre l’authenticité?» Et la réponse est un grand oui. Dans cette édition de LEADER, nous allons entrer dans le vif du sujet.

Thomas Weibel Président de l’association ASC

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Inspiration

Le succès est le fruit d’objectifs honnêtes

Les personnes qui disposent d’un degré élevé de contrôle sur elles-mêmes ont plus de facilité à atteindre leurs objectifs. Et il ne s’agit pas seulement du chemin, mais aussi du choix de l’objectif en lui-même.

Elles existent réellement: les personnes qui n’abandonnent pas leurs bonnes résolutions au bout de quelques jours. Elles parviennent à faire plus de sport, à arrêter de fumer ou à se lancer enfin dans un nouveau hobby. Ces personnes sont celles qui possèdent notamment une grande maîtrise d’elles-mêmes. Elles parviennent également à atteindre les objectifs qu’elles se sont fixés.

Une chose est sûre: quand on est capable de se contrôler soi-même, on ne se laisse pas distraire si facilement. Peut-être que les personnes qui possèdent ce contrôle adoptent même des habitudes qui les aident à atteindre leurs objectifs. Mais ce n’est pas le «comment» qui est crucial pour la réalisation – c’est l’objectif en lui-même. L’étude commune de Michail Kokkoris, Institute for Marketing and Consumer Research, d’Olga Stavrova et de Tila Pronk, Université de Tilburg, le confirme. Leur thèse: les personnes qui font preuve de contrôle réussissent car leurs objectifs sont authentiques.

Mais qu’est-ce qu’un objectif authentique? L’intention poursuivie est un facteur décisif: l’étude montre que les personnes qui savent se contrôler se fixent des objectifs conformes à leur personnalité et à leurs valeurs propres – quel que soit l’environnement social. En d’autres termes: si l’on se reconnaît dans les objectifs que l’on se fixe, que l’on reste donc fidèle à soi-même, le chemin pour y parvenir est plus facile.

Différentes méthodes de recherche ont été utilisées pour parvenir à cette thèse. Des étudiants ont été encouragés à se fixer des objectifs individuels sur une période d’une semaine et à évaluer leur propre capacité à se contrôler à l’aide d’une échelle. Au cours de la semaine suivante, les participants ont ensuite dû indiquer où ils en étaient dans la réalisation de leurs objectifs.

On suppose que la capacité à déterminer des buts raisonnables vient d’une forme plus développée de connaissance de soi. Cette dernière était particulièrement importante lorsqu’il s’agissait de différencier les objectifs authentiques de ceux imposés par l’extérieur – par une pression sociale réelle ou par le souhait de se comporter en se conformant aux normes. Le succès n’était alors pas uniquement déterminé par le plaisir de poursuivre ses objectifs, mais aussi par une croyance sincère aux activités associées et à leur résultat. »

Olga Stavrova, Tila Pronk & Michail Kokkoris, M. D. (2018). «Choosing goals that express the true self: A novel mechanism of the effect of self-control on goal attainment», dans le «European Journal of Social Psychology»

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Inspiration

Pour être un leader, il faut se connaître soi-même

Comment perçois-je ma mission de direction? Pour optimiser ses compétences de leader, il faut commencer par être honnête avec soi-même.

Comment faire en sorte qu’un leader se demande s’il est fait pour diriger, et comment peut-il diriger? Ce type de réflexion sur soi est essentiel, et s’il arrive trop tard, des difficultés majeures peuvent survenir. En effet, la manière dont un cadre perçoit sa mission est étroitement liée avec ses traits de personnalité, et fait partie des réflexions stratégiques essentielles dans la pratique quotidienne, notamment lorsque l’attitude se traduit en actes chaque jour.

«Connais-toi toi-même» est un processus qui exige de mobiliser son attention. L’authenticité et la responsabilité personnelle existent lorsque l’on est cohérent avec sa propre personne. En prenant conscience de la diversité des caractéristiques et compétences propres au leadership, les dirigeants peuvent parvenir à des décisions efficaces.

En effet, les raisons de leurs actions se ressentent dans leur travail quotidien et s’incarnent dans les moteurs de leurs performances, de leur pouvoir et de leurs affinités. La présence de ces moteurs et leur proportion dans la personnalité d’un dirigeant influencent sa façon d’assumer sa position et s’illustrent à différents égards sur la collaboration dans une organisation.

Le processus récurrent qui consiste à se découvrir de nouveaux traits de personnalité, à réfléchir sur ses propres actions, ainsi qu’aux interactions au sein d’une communauté sociale agit comme un engrenage. Plus un dirigeant prend de recul sur ses propres «mécanismes», plus il peut comprendre son comportement. »

Julius Hargitai | Texte
Coach en management et consultant. Conférencier et essayiste sur les thèmes du développement personnel, de la santé émotionnelle et mentale dans les postes de direction. Texte intégral sur www.hhmc.ch/post/selbsterkenntnis

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Le mot de la fin

L’authenticité, c’est connaître ses propres faiblesses

A vrai dire, je ne suis pas fait pour diriger. Je suis journaliste.

Mon travail consiste à critiquer le pouvoir, et non pas à l’exercer. Je ne suis pas chef parce que je trouve ça très stimulant d’être chef. Je n’ai ni le talent pour cela, ni la formation, ni un intérêt marqué pour diriger. Je ne peux donc pas vraiment donner de conseils pour un leadership authentique. Je peux simplement raconter pourquoi je fais ce que je fais.

Je suis convaincu que le journal «Republik» est nécessaire. Pour l’avenir du journalisme dans ce pays. Pour les lecteurs et les citoyens qui ont besoin d’informations raisonnables pour prendre des décisions raisonnables. Pour la survie de la démocratie. Et pour moi aussi.

Le journalisme est bien plus ancré dans la crise que ne le pensent la majorité des gens. C’est douloureux. Je trouve cela dangereux. C’est pourquoi j’ai cofondé «Republik». C’est tout ce que j’ai à dire sur moi en tant que dirigeant authentique. Ce qui m’importe, c’est le sujet. La mission. Le contenu. La passion et les performances.

Pour une entreprise, il est crucial que les postes de direction soient occupés par des personnes capables de communiquer clairement, d’être patientes, de parler et de s’organiser. Mais ce qui est plus important que tout, c’est d’être passionné par son travail. Comme je suis loin d’être parfait dans les disciplines de direction classiques, c’est parfois fatigant pour mon équipe. Et de temps en temps pour moi aussi.

Mais bon: personne ne travaille chez «Republik» pour le prestige ou le confort. Mais parce que c’est important. Pour moi, un leadership authentique n’émane pas de personnes isolées. L’authenticité implique aussi de connaître ses propres faiblesses. En d’autres termes: il vous faut une bonne équipe. Et «Republik» a une bonne équipe.

Christof Moser | Textes Cofondateur et rédacteur en chef du magazine suisse indépendant et sans publicité «Republik», lancé en 2018 grâce au plus important crowdfunding de l’histoire des médias. www.republik.ch

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Tendance

Les «deepfakes» ébranlent notre vision du monde

Depuis toujours, les gens croient en ce qu’ils ont vu ou entendu personnellement – même s’il ne s’agit que d’une vidéo. Les «deepfakes» sonnent définitivement la fin de cette époque.

Peter Sennhauser | Texte

«Je ne prends pas parti, je fais juste des photos», déclare le photojournaliste Russell Price (joué par Nick Nolte) dans une scène majeure du film «Under Fire» en 1983. Mais très vite, Price fait fi de son éthique professionnelle et prend parti pour les sandinistes lors de la rébellion au Nicaragua. Il manipule l’opinion publique (et le Gouvernement américain) avec un portrait du leader des rebelles, qu’il dit authentique. Or, celui-ci était déjà décédé au moment du cliché.

L’histoire de la falsification est presque aussi vieille que la photographie elle-même. Il est d’autant plus étonnant que les gens continuent de la considérer comme particulièrement probante à l’heure de la numérisation – et cela vaut également pour d’autres procédés d’enregistrement direct, comme les images animées et le son.

Enregistrement d’événements inventés Les ordinateurs, les bits et les octets ont simplifié à l’extrême et rendu moins coûteuses les manipulations techniques, mais pas seulement. Les possibilités que nous ouvre l’intelligence artificielle («machine learning» ou «deep learning») vont bien plus loin: les ordinateurs les plus performants analysent des individus dans le moindre détail afin de pouvoir en déduire une «version synthétique» – avec toutes les caractéristiques, de la minuscule tache de naissance aux expressions et mouvements typiques. Il est donc possible de modifier des clichés et films existants, mais aussi de créer des falsifications intégrales d’événements qui n’ont jamais eu lieu.

«Deep fake» désigne la méthode qui fascine depuis quelques mois les tabloïds et les chaînes de télévision, et qui a donné lieu à des démonstrations plus ou moins spectaculaires avec des discours de Mark Zuckerberg ou Barack Obama qui n’avaient jamais été tenus. Les conséquences sont graves: l’apparence, la présentation et la voix d’une personne sont considérées comme des preuves de l’authenticité d’un enregistrement (ou d’une transmission!).

Il y a quelques semaines, lorsque le PDG allemand d’une multinationale a demandé au téléphone à un ami en Grande-Bretagne de virer une grosse somme d’argent à un fournisseur hongrois, afin que l’argent arrive en temps voulu, avant le week-end, l’ami ne s’est pas posé de questions. Il ne soupçonnait pas qu’au bout du fil, ce n’était pas le PDG qui parlait, mais un escroc rusé qui avait réussi à reproduire la voix de l’Allemand par «deepfake», de sorte que l’appel laissait croire qu’aucune identification supplémentaire n’était nécessaire. Pour l’économie, de tels signaux signifient simplement que les processus d’identification des décideurs doivent être augmentés d’un ou deux facteurs: un mot de passe en plus du visage et de la voix, et peutêtre une clé matérielle comme attestation.

Il y a quelques semaines, lorsque le PDG allemand d’une multinationale a demandé au téléphone à un ami en Grande-Bretagne de virer une grosse somme d’argent à un fournisseur hongrois, afin que l’argent arrive en temps voulu, avant le week-end, l’ami ne s’est pas posé de questions. Il ne soupçonnait pas qu’au bout du fil, ce n’était pas le PDG qui parlait, mais un escroc rusé qui avait réussi à reproduire la voix de l’Allemand par «deepfake», de sorte que l’appel laissait croire qu’aucune identification supplémentaire n’était nécessaire. Pour l’économie, de tels signaux signifient simplement que les processus d’identification des décideurs doivent être augmentés d’un ou deux facteurs: un mot de passe en plus du visage et de la voix, et peutêtre une clé matérielle comme attestation.

Mais pour tous ceux qui dépendent de la crédibilité dans l’espace public ou en temps réel, les «deepfakes» constituent un défi de taille: les médias, les politiciens, les managers d’entreprises, les investisseurs et même l’industrie du divertissement vivent de et avec des déclarations publiques, qui impliquent crédibilité et identification en temps réel.

Pour tous ceux qui dépendent de la crédibilité dans l’espace public ou en temps réel, les «deepfakes» constituent un défi de taille.

Le fait que ces conditions disparaissent presque simultanément avec le déclin des médias d’information en tant que gardiens augmente encore les risques. Il n’a jamais été aussi facile d’envoyer des ondes de chocs dans des strates entières de la société avec des «informations » manipulées ou falsifiées: aujourd’hui, les médias ne sont plus nécessaires, chacun a accès aux plateformes adéquates.

«Authenticité radicale» «L’équipe de spécialistes en production de réseaux sociaux que je dirige est confrontée chaque jour à des vidéos sorties de leur contexte, faussement déclarées, éditées, falsifiées ou modifiées par CGI», déclare Hazel Baker de l’agence de presse Reuters. Les «deepfakes»constitueront le prochain défi pour les agences de presse professionnelles.

«Nous sommes résolus à fournir ce travail de vérification car nous savons qu’aujourd’hui, les premières images de grands événements viennent très souvent de témoins qui enregistrent avec leurs smartphones.» Mme Baker a donc confronté son équipe à des «deepfakes » qu’elle avait créés elle-même, et elle a déterminé qu’à l’avenir, l’instinct prendrait encore plus d’importance pour reconnaître des falsifications.

Mais le public lui-même se sensibilise, si l’on en croit les augures de la génération Z. «De nombreuses études attestent que les personnes âgées de plus de 65 ans sont les plus exposées aux théories du complot, et que ce sont elles qui diffusent le plus de fake news sur les réseaux sociaux», écrit Simon M. Ingold dans la rubrique Feuilleton de la «NZZ».

Il s’appuie sur le gourou de l’autopromotion, Jeetendr Sehdev («The Kim Kardashian Principle»), originaire des Etats-Unis, et déclare que les jeunes s’orientent vers un système de valeur qui pourrait servir à corriger les fake news: ils placent l’authenticité avant tout. Toutefois: «L’authenticité radicale ne doit pas être comparée à un besoin de vérité objective absolue. Elle implique de vivre en harmonie avec ses propres valeurs, idéaux et lacunes, et de maintenir ce comportement de manière crédible et sans compromis face aux autres.»

Soyons honnêtes: même Russell Price dans «Under Fire» ne peut pas seulement «faire des photos» sans vivre selon ses convictions. Néanmoins, à la fin du film, il rétablit la vérité objective en livrant les méchants avec des photos. »

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Savoir

Une poignée de main ou plutôt une signature?

Peter Sennhauser | Texte

Un accord verbal est un contrat de travail suffisant; les bonus périodiques peuvent devenir des éléments de salaire et une diminution salariale temporaire peut mener à une réduction permanente de salaire: le droit n’exige pas de signer un document pour chaque accord, et de loin.

Un homme (ou une femme), une parole: comme à l’époque où, sur le marché aux bestiaux, on scellait définitivement un contrat d’une poignée de main. Un accord purement verbal, un SMS ou quelques lignes d’un e-mail informel, mais aussi un simple comportement implicite suffisent aujourd’hui à établir un contrat de travail valable selon le droit suisse. Cela est indiqué dans le Code des obligations, à l’article 320.

Et cette situation vaut même lorsqu’aucune des deux parties ne pense qu’il s’agit d’un contrat de travail dans un premier temps: un exemple célèbre est celui d’une jeune fille de 15 ans qui s’occupait des chevaux dans un centre équestre et avait en échange le droit de les monter. Un jour, la jeune fille a été mordue par un cheval et grièvement blessée. L’assureur-maladie du propriétaire du centre équestre a alors refusé de payer pour les frais des soins, sous prétexte que la jeune fille n’était pas une employée de l’écurie, ne recevait pas de salaire, et qu’il n’y avait pas de contrat de travail entre elle et le propriétaire du centre équestre.

Ni contrat de travail, ni salaire en espèces Le Tribunal fédéral a toutefois conclu que la jeune fille entretenait une relation similaire à un contrat de travail avec le centre équestre. Elle n’était pas payée en monnaie sonnante et trébuchante, mais elle y travaillait depuis déjà deux ans, le propriétaire du centre équestre pouvait compter sur elle et comptait effective-ment sur elle, et que son travail était récompensé par des contreparties autres qu’un salaire en espèces. Le jugement BGE 115 V 55 de 1989 montre clairement que ni un contrat écrit, ni un salaire en espèces ne sont nécessaires pour attester d’une relation employeur/employé.

Il est vrai qu’un supplément à l’article 330b du Code des obligations exige depuis 2006 que l’employeur d’une nouvelle employée confirme par écrit le début de la relation professionnelle, la fonction, le salaire et le temps de travail hebdomadaire, au plus tard un mois après le début de l’activité. Mais il s’agit d’une obligation unilatérale de la part de l’employeur qui doit protéger les employés. Le contrat de travail, lui, est établi dès l’accord informel entre les deux parties.

Il s’accompagne de toutes les dispositions du droit du travail et des règlements associés: la législation relative au temps de travail doit être respectée, comme la régulation des pauses, le nombre maximal d’heures par semaine et par an, les heures supplémentaires maximales, la protection de la santé des femmes enceintes, qui allaitent, des adolescents, etc. D’ailleurs, même un contrat écrit ne permet pas de déterminer n’importe quoi: les articles 361 et 362 indiquent les principes du CO que les parties du contrat ne peuvent pas changer, même en cas d’accord mutuel. Il s’agit notamment des exigences salariales, des heures supplémentaires et du droit aux vacances, et des règles de licenciement.

Des litiges peuvent se présenter, avec et sans contrat de travail: car même ce qui a été écrit une fois peut changer – en bien et en mal.

Les employés qui épaulent leur employeur en renonçant à une partie de leur salaire pendant une période difficile ont intérêt à faire confirmer par écrit la nature provisoire de cette mesure: en effet, le silence est pris pour une acceptation dès que l’on atteint une certaine durée. Il en va de même pour la modification de la fonction sans ajustement de la description du poste dans le contrat. Ici, l’employé a toujours le droit d’exiger que sa fonction soit indiquée dans le certificat – mais la problématique de la preuve demeure.

Bonus ou gratification? Un classique absolu qui parlera beaucoup aux cadres: le litige autour des bonus et des gratifications: ceux-ci peuvent en effet devenir des éléments de salaire, et donc réclamés, quand ils sont versés régulièrement. Depuis plusieurs dizaines d’années, les tribunaux ne cessent de se demander si une prestation versée en plus du salaire constitue un bonus (non régulé sur le plan juridique) ou une gratification, déterminée et régulée à l’écrit, et donc exigible.

S’il existe des conditions claires pour le versement d’un «paiement de bonus», que les deux parties sont d’accord, voire se sont accordées par écrit, l’employé peut exiger le bonus comme élément de son salaire. Surtout si le bonus a été versé pendant au moins trois ans de suite, conformément aux règles reconnues. Ou si le bonus représente une partie du salaire sans laquelle ce dernier ne serait pas viable sur le plan économique. Le Tribunal fédéral a également déterminé que le rapport entre les deux paiements ne pouvait plus constituer la qualification de la gratification comme élément de salaire si le salaire en soi dépasse déjà largement les frais courants de l’employé, ou représente un multiple du salaire médian suisse (BGE 139 III 155). »

Le service juridique de l’ASC est à votre disposition en tant que membre pour toute information relative au droit du travail, pour vous apporter des conseils compétents et gratuits: www.cadres.ch/service-juridique

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Confrontation

Ralph Echensperger | Direction du groupe Zurich Suisse Les entreprises Zurich Compagnie d’Assurances SA et Zurich Compagnie d’Assurances sur la Vie SA s’occupent de l’activité des clients professionnels et privés de Zurich Insurance Group en Suisse et dans la principauté de Liechtenstein.

Susan Conka | SAQ-QUALICON AG Experte en évolution, pensée latérale et idées chez SAQ-QUALICON AG, qui forme les gens et les prépare à la qualité et à l’évolution de l’entreprise. D’une journée de séminaire jusqu’au programme d’études. www.saq-qualicon.ch

Quel rôle occupe l’authenticité dans votre quotidien?

Echensperger: Quand on pratique une communication ouverte et honnête, c’est une valeur importante. Entre parenthèses: il est parfois utile d’attaquer une personne de front de manière authentique, avec ouverture et honnêteté. Mais souvent, il s’agit seulement de l’expression d’une attitude égocentrique. L’authenticité a besoin de sa soeur plus sage: la sincérité. Elle modère l’égo et s’assure que la communication honnête soit plus bénéfique que nocive.
Conka: Pour moi, être authentique, c’est: se comporter sans ambiguïté, selon mes valeurs personnelles et ne pas cacher mes sentiments. Les autres personnes peuvent ainsi prévoir mes réactions. En même temps, je leur garantis une honnêteté rigoureuse: quand je refuse une invitation au restaurant végan, quand je sors de chez moi sans maquillage car je suis triste et fatiguée, quand je présente une idée avec enthousiasme et que j’en renverse ma tasse de café.

Avez-vous une «échelle» de l’authenticité?

Echensperger: La mesure de toute communication est le succès. L’authenticité et la sincérité sont à la base de ce succès. La première se concentre sur moi et mes attentes, la deuxième sur le bien-être des autres. En tant que dirigeant, je dois trouver le dosage optimal. Lorsque la période est propice, il y a très peu de conflits à ce niveau. Lorsqu’elle l’est moins, il y en a plus.
Conka: Oui. Mon instinct et mon coeur. Parfois, ma tête est très impressionnée par mon interlocuteur, par ce qu’il dit et par sa présentation. Lorsque mes tripes et mon coeur me murmurent (parfois ultérieurement) qu’ils ne ressentent rien face à l’interlocuteur, je sais que je ne vais pas travailler avec cette personne.

Peut-on faire semblant d’être authentique?

Echensperger: Oui, on peut. Votre interlocuteur le remarquera ou non, en fonction de vos talents d’acteur. Il s’agit de la différence entre «montrer de l’intérêt» et «être intéressé». En revanche, on ne peut pas faire semblant d’être sincère.
Conka: Cela ne dépend pas vraiment des qualités d’acteur de celui qui fait semblant, mais plutôt de la volonté du public d’être honnête avec lui-même. Celui qui préfère s’orienter en fonction de l’extérieur, vers ce que tout le monde apprécie, sera plus facile à berner et ne sera lui-même jamais authentique.

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Au premier plan

«Je laisse aux autres le soin de changer le monde»

Bernard Radon fait pour les autres ce qu’il aimerait vivre par lui-même. Au quotidien, notre mentor ASC redonne aux managers du plaisir au travail.

Qu’est-ce qui vous caractérise? Sur le plan professionnel, j’ai mis beaucoup d’enthousiasme à développer des modèles et des outils qui permettent aux cadres de mieux gérer leur environnement, leurs relations avec les autres, avec eux-mêmes et se développer dans leur carrière. Des modèles originaux éclairent mes clients afin qu’ils puissent mieux se positionner et anticiper les réactions de leur environnement de travail.

Êtes-vous toujours complètement honnête, et sinon, quand et pourquoi? Je connais peu de gens qui se disent complètement malhonnête ou escroc. Maintenant, puisque l’ASC est une association de cadres, je me permets de poser une question classique qui est une source de bien des difficultés: «Etre honnête est-ce toujours dire la vérité à ses collaborateurs?» La réponse est: «Bien sûr que non.» Le cadre est dépositaire d’informations confidentielles qu’il ne peut pas divulguer sans être déloyal vis-à-vis de la hiérarchie. Par exemple, c’est le cas de licenciements, de fusions ou d’acquisitions de société ou de difficultés d’un collaborateur. Dans ces situations, le cadre se trouve en position inconfortable, mais cela fait partie de son rôle.

Qu’est-ce qui vous anime dans la vie? Tout m’anime dans la vie, sauf le jardinage et le tricot. Maintenant, j’ai des préférences pour l’écriture, puisque j’ai déjà écrit trois ouvrages de référence dans le domaine du coaching, «Le coaching de Managers», Le «Guide du leadership» et «Managers, utilisez votre intelligence organisationnelle». J’écris aussi des blogs dans «Le Temps» et «Bilan». Tennis hebdomadaire et montagne font aussi partie de mes loisirs.

Comment aidez-vous les autres? Je fais partie d’un club service, le Kiwanis Club de Chailly-Lausanne, dont la devise est «Fait aux autres ce que tu voudrais que l’on te fasse» et oeuvre en faveur des enfants. Je consacre pas mal de mon temps à cette association et cela me rend heureux de pouvoir partager.

Quel est votre plus grand espoir pour l’avenir? Vous savez, je ne veux pas changer le monde. Je laisse cela à d’autres qui sont beaucoup plus compétents. Cependant, je reste très optimiste sur mon métier. Mon unique aspiration est de donner aux managers la possibilité d’avoir du plaisir dans leur travail et qu’ils puissent acquérir des modèles et des modes de pensée qui leur permettent d’anticiper leurs actions.

Est-il plus important pour vous d’être authentique ou d’être considéré comme sympathique? Pour moi dans la notion de sympathie, il y a une notion trouble: en quoi dans mon métier ai-je besoin d’être sympathique? Ne serait-il pas mieux d’être authentique, terme qui exprime mieux la notion de vérité. J’espère être authentique avec mes clients en ne leur cachant pas les difficultés qu’ils devront affronter. »

Bernard Radon | Coaching Systems
Coach en entreprise depuis 25 ans, Bernard Radon a travaillé avec plus de 500 dirigeants et managers des secteurs privé et public. Auteur de trois ouvrages sur le leadership, il a également été récompensé pour ses méthodes par le célèbre EMCC (European Mentoring and Coaching Council).

Vous souhaitez devenir mentor ASC? Tous les détails sur: cadres.ch/mentoring

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Interview

«On ne peut pas se parer d’authenticité comme on enfile un vêtement»

Avec son caractère direct et franc, elle encourage à exprimer ses opinions et à agir en conséquence: Philomena Colatrella, PDG du Groupe CSS (assurance-maladie), entretient un style de direction authentique. Comment évalue-t-elle ce style?

Robert Wildi | Texte Samuel Trümpy | Photographie

Madame Colatrella, chez CSS, on dit qu’en tant que cheffe, vous êtes accessible et directe, que vous avez l’air honnête et que vous agissez par vous-même. Etes-vous authentique ou intelligemment fédératrice? Authentique, directe et active, il s’agit en effet de caractéristiques qui me sont typiques. Je suis entièrement authentique. Je ne crois pas que l’on puisse motiver les autres avec des artifices quelconques. Cela peut fonctionner à court terme, mais au final, il est important que les collaborateurs se sentent pris au sérieux. Et ce n’est pas le cas lorsque, en tant que dirigeant, on essaie de jouer un rôle face à eux. Ou que l’on attend quelque chose d’eux que l’on est incapable de produire soi-même.

Une direction authentique est-elle donc une condition essentielle pour construire une culture d’entreprise fructueuse? Je ne généraliserais pas de la sorte. Soyons honnêtes: il est impossible pour un dirigeant d’être authentique en toute situation. Il faut trouver le bon équilibre. On ne peut pas toujours laisser ses émotions et ses pensées s’exprimer librement. Diriger, c’est aussi toujours assumer un rôle de manière professionnelle. Tout le reste n’est pas adapté aux différents défis posés par un quotidien professionnel.

„Il est important de trouver instinctivement le juste équilibre entre proximité et distance. Ces deux aspects déterminent une bonne direction.“

Il faut donc être authentique de manière calculée? Si l’on s’acharne à être authentique en toute situation, c’est justement là que l’on perd son authenticité. On ne peut pas se parer d’authenticité comme on enfile un vêtement. Le besoin d’authenticité est trop peu nuancé pour une culture d’entreprise fructueuse. Pour moi, il est plus important que les dirigeants acceptent aussi leurs faiblesses et que les relations humaines ne souffrent pas de la pression des performances et des contraintes temporelles.

Mais une fois de plus: que signifie, pour vous, une direction authentique? Pour moi, diriger de manière authentique, c’est s’orienter en premier lieu vers le coeur du sujet et avoir un comportement en tant que supérieure qui correspond à ma personnalité. Par exemple, je suis une personne qui fait face aux conflits, aux situations difficiles ou aux dilemmes en cherchant à les régler. C’est pourquoi je considère que, pour diriger d’une manière aussi authentique que possible, il ne faut pas chercher à éviter les difficultés. Cela s’inscrit totalement dans ma personnalité. Par ailleurs, je ne suis pas enfermée dans ma tour d’ivoire, mais au contraire très accessible. Je l’ai toujours été. J’aime aller à la rencontre de mes collaborateurs et leur demander ce qui fonctionne bien et ce qui coince. Il est important de trouver instinctivement le juste équilibre entre proximité et distance. Ces deux aspects déterminent une bonne direction.

Peut-on apprendre à avoir cet instinct pour l’authenticité? Au sens d’un développement personnel, il est possible, en partie, d’apprendre l’authenticité. La direction mobilise énormément la personnalité propre. Il faut donc prendre en permanence du recul, également sur soi-même. Si l’on est pas honnête vis-à-vis de soi, on ne pourra pas être un leader authentique. Au-delà de ça, les collaborateurs remarquent toujours quand on joue un rôle.

Vous avez été nommée PDG du Groupe CSS il y a trois ans et vous avez immédiatement procédé à de nombreux changements de personnel. Vouliez-vous vous imposer par cette action ou plutôt redéfinir l’orientation théorique? Ni l’un ni l’autre. J’étais déjà membre de la direction auparavant, et je n’avais pas l’impression de devoir m’imposer. Il s’agissait avant tout de rassembler les compétences nécessaires pour garantir la pérennité de l’entreprise. Il était important pour moi de créer plus de mobilité et de mieux pouvoir réagir aux défis dans le domaine de la santé.

Pour faire face au défi de l’explosion permanente des primes, vous envisagez d’augmenter la franchise à 10 000 francs. N’est-ce pas incohérent sur le plan social? En tant que leader du marché, notre devoir est d’inviter à la réflexion. Nous avons réussi à provoquer un débat politique autour du sujet de la responsabilité individuelle. Il nous faut des réformes à plusieurs niveaux pour amortir la croissance omniprésente des coûts. Nous en sommes convaincus: plus les assurés se comporteront de manière responsable, plus nous disposerons de ressources pour ceux qui en ont vraiment besoin. Vu sous cet angle, l’augmenta-tion de la franchise s’inscrit tout à fait dans un mouvement de solidarité. En revanche, il ne serait pas solidaire de courir chez le médecin pour le moindre petit problème.

« Si l’on n’est pas honnête vis-à-vis de soi, on ne pourra pas être un leader authentique.“

Vous êtes l’une des PDG de caisse maladie les mieux rémunérées de Suisse et vos idées n’ont pas été épargnées par la critique publique. Cela vous touche-t-il personnellement? La critique n’a pas glissé sur moi sans laisser de traces, mais j’ai dû apprendre à faire avec. Les esprits se sont calmés et j’ai eu plusieurs fois l’occasion d’expliquer le fait qu’une telle mesure ne violait pas le principe de solidarité.

Votre caractère direct interpelle régulièrement vos collaborateurs. Dans quelle mesure laissez-vous vos collaborateurs vous «contredire» ou être authentiques? Mon caractère direct et honnête se traduit par du respect vis-à-vis de mes collaborateurs. Pour cela, je les encourage à me contredire. En tant que CEO, je ne peux pas avoir un aperçu de toutes les facettes et évolutions, et c’est pourquoi j’ai besoin de collaborateurs qui me disent quand ils ne sont pas d’accord. En principe, chacun doit avoir le droit d’être lui-même tant que nous restons concentrés sur notre vision d’ensemble et que la collaboration dans notre équipe n’en est pas altérée.

„Ce sont justement les systèmes agiles et holacratiques qui doivent être dirigés et orchestrés – plus que jamais.“

Que pensez-vous de l’holacratie et de l’agilité? Nous vivons dans un monde qui évolue rapidement. Nos collaborateurs doivent donc s’adapter et reconsidérer leurs positions en permanence. En tant qu’entrepreneurs, nous devons fournir les structures et les cadres adaptés pour que le changement constant puisse être vécu de manière aussi positive que possible. Nous avons conscience de ce rôle. Les principes fondamentaux de notre hiérarchie chez CSS sont toujours là, mais les équipes disposent de plus en plus de responsabilités individuelles. Nous avons commencé à introduire la notion d’agilité dans toute notre équipe IT. D’autres équipes commencent à suivre cet exemple. Mais une chose est sûre: ce sont justement les systèmes agiles et holacratiques qui doivent être dirigés et orchestrés – plus que jamais. Les collaborateurs veulent et réclament de l’orientation dans ce nouvel univers de travail.

En parlant d’orientation: une authenticité marquée, comme celle de Donald Trump, par exemple, suffit-elle aujourd’hui à fédérer les foules? L’authenticité n’est pas le critère décisif. Donald Trump aime être très authentique, mais il a plusieurs fois fait preuve également de mégalomanie et de narcissisme. Ces traits de caractère lui ont peut-être été utiles. Mais ils ne vont pas dans le sens d’un monde où les valeurs humanistes, la solidarité et la justice ont de plus en plus de poids. L’authenticité, soit, mais elle ne doit pas se nourrir d’un égotisme maladif, d’une soif de pouvoir et d’un comportement égoïste, sans quoi elle bloque le chemin vers une position de force, en politique comme en économie. »

Philomena Colatrella | PDG du Groupe CSS Née en 1968, Mme Colatrella est à la tête du Groupe CSS depuis fin 2016 et a travaillé quasiment toute sa carrière dans cette entreprise d’assurance-maladie. Native de Lucerne, elle a suivi des études juridiques à l’Université de Fribourg et elle est titulaire du brevet d’avocat de ce canton. Mme Colatrella est mariée à un architecte et vit à Lucerne.

Le Groupe CSS compte aujourd’hui environ 2700 collaborateurs, assure 1,76 million de personnes et, avec un volume de primes d’environ 6,46 milliards de francs, fait partie des premières caisses-maladie, accidents et non-vie de Suisse.