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Apprendre à diriger 4.0

Si les machines savent depuis longtemps exécuter des tâches complexes, l’économie cherche encore le bon concept de formation pour ses leaders. Il s’agit de savoir si et comment le leadership peut encore être enseigné et appris.

Pirmin Schilliger | Texte

Que se passera-t-il si des robots ou l’intelligence artificielle participent aux décisions à l’étage de la direc- tion? Si le chef est un robot CEO et le directeur finan- cier un robot CFO? De tels scénarios relèvent encore de la fiction, mais on peut tout à fait partir du principe qu’ils ne constituent pas de pures spéculations et deviendront réalité, au moins en partie: en matière d’investissement, les «roboadvisor» sont déjà des assistants bien établis dans la branche financière, l’algorithme de Telsa prend le contrôle de la voiture et, dans de nombreux domaines, les données et les algorithmes ont pris les commandes.

Des industries et des secteurs de services tout entiers se sont transformés en société du savoir, fonctionnant selon des règles du jeu totalement nouvelles et qui s’adaptent en permanence à la base de données.

Compte tenu de ces incertitudes, de moins en moins de personnes souhaitent ou sont capables de diriger des effectifs composés d’êtres humains en chair et en os. On peut se demander qui présente les conditions requises: une femme ou un homme qui a déjà toutes les compétences nécessaires dans son sang, son cerveau et ses muscles? Ou, si cette personne n’existe pas: est- il encore possible d’apprendre le métier, du moins dans ce voyage vers l’inconnu?

De mauvaises notes pour les hautes écoles et les dirigeants La réponse à la question de savoir comment la direc- tion (ou, au sens le plus large, le leadership) peut s’apprendre cause de plus en plus de soucis. Il n’est dé-sormais plus possible de maîtriser l’économie VUCA largement citée (= volatile, incertaine, complexe et ambiguë) par l’apprentissage classique de la direction. Le développement croissant de la mondialisation, de la transformation numérique, de l’abolition des frontières et de l’accélération de l’économie requiert de nouvelles compétences et des capacités particulières, qui n’existent pas encore très explicitement dans les programmes d’enseignement actuels.

Les établissements de formation traditionnels, tels que les hautes écoles, les hautes écoles spécialisées et les écoles supérieures qui proposent une formation à la direction dans le cadre d’une formation économique de base ou de formations complémentaires ou continues MBA, CAS ou MAS se voient reprocher de ne pas tenir suffisamment compte de ce changement fulgurant: «La formation classique est encore très axée sur l’utilisation d’instruments et de méthodes de direction», déplore un peu Marcel Oertig. Le président du CA de la société de conseil Avenir Group, leader dans le domaine de la gestion des ressources humaines regrette que l’offre de nombreux prestataires de formation ne contienne ni méthodes d’apprentissage conçues avec souplesse ni réflexion cohérente sur le processus d’apprentissage. «Et la question de savoir comment transmettre du sens et susciter l’inspiration auprès des collaborateurs n’est presque jamais au centre du problème», précise M. Oertig.

Face à de telles lacunes, il n’est pas étonnant que de nombreuses directions d’entreprises puissent être mal préparées aux défis actuels et futurs. C’est la conclu- sion à laquelle est parvenue une étude récemment publiée par Korn Ferry, qui a passé au crible 150’000 dirigeants du monde entier. Résultat: seuls 15% disposaient des outils nécessaires pour conduire leur entreprise avec succès vers le futur. D’après l’analyse, dans plus de deux tiers des cas, le sort de l’entreprise dépend de la mise en œuvre d’un processus de trans- formation en profondeur au niveau de la direction dans les trois années à venir. Les auteurs de l’étude déplorent que la majorité des dirigeants ne dispose pas de certaines capacités décisives pour l’avenir, telles que la capacité d’anticiper, de faire avancer, d’accélérer, de coopérer et de créer la confiance. L’étude a également montré que de nombreux dirigeants sont vite surmenés quand il s’agit de prendre rapidement des décisions et de motiver le personnel. Ce sont des qualités et compétences qui sont déjà indispensables aujourd’hui dans le processus de direction et qui seront encore plus décisives à l’avenir pour la réussite d’une entreprise.

On peut toutefois se demander si le processus de transformation nécessaire sera un succès, puisque le modèle de direction du futur reste encore à inventer, selon Korn Ferry. Comme le soulignent unanimement les experts, il paraît clair qu’il faut développer les concepts existants de direction agile, numérique et in- clusive. Mais chaque entreprise doit aussi adapter spé-cifiquement la nouvelle culture de direction à ses propres besoins. Le succès du processus de transformation dépend également de la volonté des leaders à revoir radicalement leur position.

Les dirigeants doivent vouloir partager Marcel Oertig esquisse les grandes lignes de ce que cela signifie notamment: «Le commandement et le contrôle, jusqu’à présent strictement réglés de manière hiérarchique, doivent céder la place à une direc- tion partagée (mot clé: Shared Leadership). Les dirigeants partagent alors le pouvoir, le savoir, le contrôle et, par conséquent, la direction avec leurs collaborateurs.» Ce partage, explique-t-il, s’impose inévitablement car il n’est tout simplement plus possible aujourd’hui que quelques personnes puissent tout superviser et contrôler au sommet. Il est donc bon pour la direction d’exploiter de manière optimale le potentiel de tous les acteurs du processus de création de valeur ajoutée, y compris pour les tâches de direction.

„Le commandement et le contrôle, jusqu’à présent strictement réglés de manière hiérar- chique, doivent céder la place à une direction partagée (mot clé: Shared Leadership).“

L’Executive Searcher Bruno Peterer, d’Oprandi & Partner, attend d’une figure de direction un charisme, une capacité à enthousiasmer et à motiver, un sens de l’équilibre et une résistance à la crise, ainsi qu’un flair pour interagir correctement avec différentes générations. Le chasseur de têtes recherche des personnalités dotées de compétences sociales et qui soient aussi de bons coéquipiers. Le chef devrait en outre agir de manière inclusive, mais en aucun cas de façon intrépide voire frénétique. «Et, bien sûr, il devrait pouvoir gérer différents postes de direction, sans perdre son propre style de direction ou tomber dans le piège du modèle autoritaire.» Il s’agit là de qualités qui ont peu à voir avec la formation aux techniques de direction.

„La direction par le pouvoir ne va cesser de perdre en efficacité.“

«Unboss» chez Novartis, «Servant Leadership» chez Swisscom En toute honnêteté, il faut préciser ici qu’il existe déjà des offres de formation sporadiques mettant l’accent sur une compréhension moderne du leadership et des principes de direction agiles. C’est notamment le cas du MAS Digital Leadership and  Transformation de l’Université de Saint-Gall et de modules similaires dans diverses hautes écoles spécialisées. Par ailleurs, de nombreuses entreprises travaillent à leurs propres solutions afin de transformer leur culture de direction.

Chez Novartis, par exemple, une initiative correspondante a été baptisée «Unboss», ce qui, si on le traduit familièrement par «suppression du chef», a l’air plutôt fantastique. Des entreprises informatiques ou scientifiques telles que Zühlke, Haufe-umantis, Ergon, Zurich ou Swisscom ont déjà une longueur d’avance. Le géant de la télécommunication, par exemple, envoie ses dirigeants suivre sa propre formation de direction. Par ailleurs, il propose plus de 30 modules sur des thèmes tels que la transformation, l’agilité et l’excellence opérationnelle. Les cadres, parfois même avec leurs équipes, peuvent également acquérir des connaissances sur un comportement de direction moderne grâce à des outils de formation et d’apprentissage correspondants.

„A l’avenir, des qualités telles que l’empathie, la capacité à penser de manière globale et l’intelligence devraient encore gagner en importance.“

«Le mode de direction hiérarchisé, avec des décisions s’appliquant aux échelons inférieurs, diminue chez nous; la tendance va dans le sens des équipes, qui établissent les priorités et prennent des décisions autonomes dans des domaines prédéfinis», explique Hans C. Werner, membre de la direction et responsable Group Human Resources. Il est convaincu que la direction par le pouvoir ne va cesser de perdre en efficacité et génère de l’insatisfaction. Hans C. Werner préfère plutôt parler de «Servant Leadership», c’est-à-dire d’un chef au service de l’entreprise plutôt qu’à ses commandes. Le chef devient-il alors un simple cireur de chaussures? «Il incombe aux dirigeants de toujours mieux encourager leurs collaborateurs et de les soutenir de manière plus engagée que le veut la tendance actuelle.» La fonction de service exercée par le chef aux commandes ne serait en tout cas que l’un des nombreux rôles que devront maîtriser les futurs dirigeants, invoque Hans C. Werner.

Zurich Suisse dispose déjà d’un intensif processus de transformation. «A cet égard, c’est la direction autour d’un sens commun, suscitant l’enthousiasme de tous les collaborateurs qui a pris de l’importance, de même que des conditions cadres offrant plus d’espace de liberté à tous les collaborateurs», explique Jolanda Grob, Head of Human Resources de Zurich Suisse. Dans cette perspective, le groupe d’assurance utilise les nouvelles possibilités techniques pour assurer une communication plus rapide et plus transparente, ainsi qu’une collaboration indépendante du lieu et du moment. Une autre conséquence de la transformation est l’abandon de l’idée «selon laquelle le dirigeant est celui qui a le plus d’expérience et de connaissances sur un sujet et décide tout lui-même», précise Jolanda Grob. Pour ancrer la nouvelle culture d’entreprise au sein du groupe, Zurich propose en interne différentes formations à la direction pour divers niveaux de hiérarchie. En complément, il existe différentes offres de coaching et mentoring, de bilan personnel et de sponsorship. Dans le cadre du processus continu d’apprentissage, Zurich accompagne individuellement ses dirigeants à l’aide d’outils en ligne et de sessions d’expérimentation, afin de garantir le transfert du savoir dans la pratique.

Les gènes aident La question de savoir si la direction et le leadership peuvent effectivement être appris est assez controversée, comme cela a déjà été évoqué maintes fois. Marcel Oertig souligne que la recherche n’a certes pu démontrer qu’à un degré limité le lien entre des qualités innées, telles que l’extraversion, le charisme ou la persévérance, et la réussite effective d’un dirigeant, mais toute une série de qualités innées revêtent une grande importance dans la sélection des dirigeants, comme le montre la pratique actuelle. «A l’avenir, des qualités telles que l’empathie, la capacité à penser de manière globale et l’intelligence devraient encore gagner en importance», estime Marcel Oertig.  

Hans C. Werner, l’homme de Swisscom, prévient cependant: «Je trouve problématique de différencier et catégoriser les compétences de direction en fonction de la génétique ou de la possibilité de les apprendre.» Sa propre conception de la direction est certes très marquée par la personnalité et le caractère, comme il le laisse entrevoir, mais aussi par des formations spé- cifiques. En outre, il s’est continuellement perfectionné, par la lecture de livres, par le «Learning by Doing», par l’observation et la réflexion et par l’échange avec d’autres figures de direction. «A cette occasion, j’ai découvert ce que je ressentais comme source d’inspiration et de reconnaissance et ce que je ressentais comme repoussant, de sorte que je ne l’applique plus jamais moi-même.»

Jolanda Grob, psychologue de formation ayant suivi diverses formations complémentaires de direction, pense que la bonne direction peut au moins s’apprendre sur le plan théorique. «Mais en pratique, on se retrouve toujours face à des situations qui ne collent pas à lathéorie et que l’on ne peut résoudre qu’en élargissant son répertoire d’actions par la réflexion, la conscience de soi, la volonté d’apprendre et la flexibilité.»

Les jeunes entrepreneurs apprennent sans chercher la perfection Si besoin, la direction, si elle est associée au talent naturel correspondant, peut s’apprendre très rapidement, comme on le voit toujours de plus en plus dans la pratique. C’est ce que prouvent les jeunes entrepreneuses et entrepreneurs, qui se jettent à l’eau sans même avoir préalablement étudié le métier de dirigeant. Ce qu’ils n’ont pas vu lors de leur formation, ils le rattrapent «sur le tas», accompagnés par des coachs spécialisés   ou par Swisspreneur.

Cette société a été fondée par des jeunes entrepreneurs couronnés de succès, désireux  de transmettre leurs expériences à d’autres start-ups et de les aider à développer leur entreprise. «Les lacunes initiales en matière de direction de nombreux créateurs et créatrices d’entreprise sont généralement rapidement compensées, car les capacités requises peuvent être apprises et mises en pratique», explique Silvan Krähenbühl, CEO de Swisspreneur. Ce faisant, les jeunes managers adoptent des approches totalement nouvelles en échangeant par exemple sur Internet par le biais de plateformes spécifiques. La façon dont les dirigeants de start-ups (souvent a posteriori) acquièrent leurs connaissances de direction n’est certes pas toujours la meilleure voie, poursuit Silvan Krähenbühl. «Mais les jeunes leaders accordent sou- vent moins d’importance à la perfection, tentent simplement des choses et les mettent en œuvre rapidement. Du fait de la rapidité de mise en œuvre et de la réflexion associée, la courbe d’apprentissage est raide et permet ainsi aux jeunes entrepreneurs d’aller de l’avant avec succès. »

Edition 2/2019