Anders Indset à propos des leaders du changement et des maximisateurs de l’empathie

En quoi consiste votre activité d’économiste philosophe? Qu’est-ce qui vous distingue d’un futurologue?

J’ai de la peine à m’identifier au terme «futurologue» ou au futurisme. Apparemment, comme je suis engagé dans les deux fonctions en tant qu’orateur, beaucoup de gens estiment qu’il y a entre elles un lien important. L’histoire nous apprend que nous ne sommes pas particulièrement doués pour prédire des choses. Cela ne nous avance pas beaucoup de disposer d’une multitude de données et d’analyses prospectives, et «le futur» est un sujet qui nous amène tous à nous interroger encore et encore. Bien que le progrès technologique et l’analyse prospective m’apportent des avantages, j’ai de la difficulté à les systématiser dans des examens et des prévisions, puis à ramener cela à la terminologie du métier. Peut-être est-ce justement en cela que réside la différence entre les deux fonctions.

 

Anders Indset

Pourtant, la description que, dans ma subjectivité, je donne de mon activité de philosophe de l’économie pourrait apporter une réponse à votre question. J’essaie de trouver des explications plausibles et de combler le «vide» de notre vie par de la curiosité et par le désir d’apprendre. Cela fonctionne bien jusqu’à ce que quelqu’un vienne bouleverser notre conception du monde, ma manière d’observer et ma vision subjective de ce que nous appelons réalité. Mon travail de philosophe est animé par une quête de sagesse et par la curiosité. J’ai du plaisir à «sauver» des trésors du passé, enterrés droit devant nos yeux, de penseurs géniaux des 2500 dernières années. J’essaie de les mettre en relation avec le 21e siècle et de les combiner avec ma vision de la technologie et du progrès scientifique de demain. Quelles idées auraient creusé Nietzsche, Platon, Wittgenstein et Spinoza s’ils avaient disposé de la technologie et du progrès d’aujourd’hui? Les pensées du passé dans le contexte du 21e siècle m’aident à développer de nouveaux modèles et à construire des «ponts». D’autre part, je trouve important de réfléchir à la nécessité pour les philosophes de mieux comprendre nos structures et modèles économiques, de réfléchir aux interdépendances entre notre société et les structures et modèles économiques et politiques que nous avons créés/suscités par des modèles comme le capitalisme. Je constate aussi que les dirigeants et les commerciaux ont besoin de la philosophie pour s’en sortir dans le monde d’aujourd’hui. Et j’aime intégrer des concepts d’analyse psychique, me concentrer sur «l’art de penser». Pourtant, avec les révolutions perpétuelles et le progrès de l’IA (intelligence artificielle), de la nanotechnologie et de la biotechnologie, je me tourne aussi de plus en plus vers «l’art de vivre». Une question qui m’occupe et de savoir en quoi notre espèce peut l’influencer lorsqu’elle cherche à relever les défis du bonheur, de la divinité et de l’immortalité qui rendent notre vie meilleure? Je pense que c’est la raison pour laquelle nous voyons aujourd’hui autant de dirigeants économiques s’adresser à des philosophes pour tout creuser et remettre en question, pour s’ausculter et ausculter leur organisation.

Comment décririez-vous votre stratégie de recherche en quelques mots? D’où tirez-vous vos conclusions? S’agit-il d’une observation quotidienne ou d’études théoriques?

Les deux, mais le moteur est davantage opportuniste que systématique. Je suis poussé par la curiosité et le désir d’apprendre de nouvelles choses. Avoir l’esprit ouvert conduit aussi à des incidences du hasard et à de nouvelles voies. En ce qui concerne la recherche, je sonde plus profondément des concepts dès que «j’y suis amené», et alors je me concentre sur les penseurs et/ou concepts en question pendant une assez longue période. Mais j’aime mettre à l’épreuve les faits et tout remettre en question. Un exemple en serait ce que j’ai qualifié d’outil le plus important dans la boîte à outils de l’encadrement: l’empathie. Je crois que tous les cadres devraient être des «leaders du changement» et des «maximisateurs de l’empathie». Je me suis pourtant demandé: «Dans quel domaine l’empathie peut-elle s’avérer mauvaise pour l’économie, mauvaise pour l’entreprise ou même pour la société?» J’ai été surpris de découvrir le grand nombre de schémas qui conduisent des personnes pleines d’empathie à quelque chose de négatif. Une situation peut présenter de grands avantages en petits groupes ou au niveau local, mais se retourner complètement dans un contexte plus large, car les personnes empathiques tendent à sortir de leurs gonds face à des personnes mal intentionnées.

J’essaye de lire des livres très différents et de pénétrer ainsi dans des domaines totalement nouveaux, de rencontrer des penseurs, leaders et politiciens de premier plan dans le monde entier et de philosopher avec eux. Il n’empêche que j’apprécie également le dialogue avec des gens qui ont une histoire forte, un arrière-plan différent ou une façon de penser originale. Il y a tant de belles découvertes concernant le fonctionnement de l’esprit et le «poids» que porte chacun d’entre nous.

Comment réussir à avoir toujours une longueur d’avance sur les développements économiques présents/actuels et à en prévoir les répercussions sociales?

Je pense qu’il est important de respecter et de comprendre la manière dont «nous en sommes arrivés là» et dont nous avons marqué l’histoire. L’histoire ne se répétera pas; nous ne marchons que vers l’avant, et la plus grande partie de ce en quoi nous croyons et de ce qui nous met d’accord est faite d’histoires et de schémas qui n’existent que dans notre pensée. Il n’en reste pas moins des enseignements à tirer. Nous savons que nous sommes aujourd’hui poussés à tout accélérer par des technologies exponentielles, de sorte que, plus que jamais, c’est le moment de chercher de nouvelles questions. J’observe aussi la transformation des rapports de force au fil de l’histoire et j’essaie de trouver une cohérence dans les faits tels qu’ils changent aujourd’hui; sans jamais oublier qu’à présent nous donnons aux structures et aux forces davantage la forme d’algorithmes et faisons aveuglément confiance à la technologie. Il existe de nombreux modèles corrélés entre eux, même si ce n’est pas visible à l’œil nu. Tandis que le pendule oscille, l’influence de l’économie et ce qu’on appelle en philosophie la «correction d’erreurs dans la société» sont aussi de précieuses sources d’observation. J’appelle cela «les forces de transformation».

Il est très important d’apprendre à connaître les forces de transformation et de les circonscrire, car elles nous talonnent souvent de l’extérieur sans que nous le remarquions, ce qui conduit à une grande frustration, à un sentiment de malaise et à un manque de compréhension. Il y a une profonde contradiction dans le fait que les gens bêtes ont aujourd’hui plus d’assurance que jamais alors que les plus intelligents, incertains et anxieux, vacillent dans leurs approches de ce qui arrive, tant ils ont l’impression de ne plus rien comprendre. D’autres en revanche continuent à penser qu’ils peuvent contrôler l’incontrôlable. Quand on constate des avancées, je pense qu’il est important de faire une pause. On doit se demander: «Que se passe-t-il vraiment?» et ne pas cesser ensuite de remettre la réponse en question.

Croyez-vous que la dimension philosophique soit parfois négligée quand on discute de questions économiques? Quels avantages y a-t-il à faire entrer des aspects philosophiques dans les décisions économiques?

Nous voulons tout contrôler et tout comprendre. Leibniz est le dernier à avoir encore vraiment cru que le savoir était une ressource qu’on pouvait circonscrire. Donc, même si nous développons tous ces modèles et si nous en dérivons quelques schémas, modèles, ou quelques explications plausibles au moins en apparence, il s’agit en définitive tout de même de puissance, d’ego et d’un manque de bon sens. Aujourd’hui, la philosophie entre en jeu là où la perte de sens devient inadmissible. Soit nous reprenons le contrôle, soit nous l’abandonnons à des algorithmes; toute solution intermédiaire croulera sous la masse. Je reconnais toutefois que les philosophes ne sont pas particulièrement aptes à simplifier et à comprendre des modèles et structures économiques troublants, ni non plus leurs interactions avec ce qu’on appelle la révolution technique et scientifique. D’un autre côté, l’économie n’est pas encore ancrée dans la philosophie, et je crois que c’est en train de changer. Je suis persuadé que les philosophes seront bientôt dans les fichiers de salaires des grandes entreprises, qu’ils auront une fonction de soutien dans les processus de décision, qu’ils sauront recommander des actions pertinentes au vu des conséquences, des valeurs empiriques et des circonstances. Notre mission consiste à répondre avec notre savoir orienté technologie à des questions théoriques abstraites qui ont occupé les philosophes depuis quelque 2500 ans. La pensée critique, la remise en question du statu quo, l’ouverture au dialogue et la conscience du fait que nous vivons une époque où nous avons créé une culture de la participation et où tous doivent collaborer sont autant de domaines où la philosophie peut être utile. Nous devons aussi approfondir le sens de ce que signifie être «humain», une question hautement philosophique. S’il devait advenir que nous devenions obsolètes dans nos propres systèmes ou arrivions à la conclusion que des modèles comme la démocratie, l’éducation et le capitalisme ne fonctionnent pas pour tout le monde, après avoir longtemps supposé que nous pouvions croître sans restriction, tout démocratiser et tout libéraliser, alors la philosophie pourra nous aider à progresser et à grandir.

Que décririez-vous comme les trois plus grandes menaces économiques auxquelles nous serons confrontés à l’avenir?

Un problème est certainement la croissance de la population dans les régions où nous avons créé des emplois ces trente dernières années et avons ainsi pu aider des personnes à sortir de la misère. Combiné au réchauffement climatique global et au tissu mondialisé d’une humanité qui vise à une égalité sans restriction, cela aura des conséquences économiques considérables, tandis qu’on assistera à une lente désagrégation des modèles de nos structures politiques.

L’automatisation et la compensation de travaux repris par des algorithmes sont d’autres mises à l’épreuve. Si fascinantes que soient les conséquences, et bien que cela puisse ouvrir, au moins à court terme, de nouvelles opportunités, nous ne pouvons pas considérer que de nouveaux emplois vont naître par génération spontanée. La perte du contrôle de l’intelligence artificielle est une chose à laquelle il faut réfléchir et à laquelle nous devons nous attendre avec de nouvelles interrogations. Nous nous référerons davantage à des algorithmes et, comme le pouvoir résidera dans des algorithmes et ne fonctionnera plus dans les interactions entre humains, les changements de pouvoir et les nouvelles structures susciteront des forces de propulsion économique insoupçonnées que nous n’aurons encore jamais connues jusqu’alors. Je crois vraiment que, d’ici les années 2050/2060, l’intelligence artificielle aura des astuces pour «tout» fabriquer mieux que les humains. Nous créons une intelligence au-delà de la conscience et ne savons même pas ce qu’est la conscience. Je ne crois pas que le problème sera que des robots deviendront fous, nous tueront et qu’ensuite Will Smith, Matt Damon ou un autre héros viendra nous sauver, comme dans les films d’Hollywood. Ce qui a de quoi éveiller des craintes, c’est plutôt l’idée – si nous réussissons à utiliser la technologie dans un sens de soutien positif – que nous devenions superflus. Ce type de développement, même lent ou même moins extrême, aurait naturellement un effet énorme sur l’économie.

De plus, l’effet des révolutions dont j’ai déjà parlé, dans la nanotechnologie et la biotechnologie, amènera de nouveaux modèles et structures économiques.

Que conseillez-vous aux cadres pour être préparés au mieux aux défis numériques imminents?

J’observe aujourd’hui qu’il est très frustrant pour les managers de plus de 55 ans qui semblaient autrefois tout savoir et contrôler, de devoir eux aussi assimiler des nouveautés. Nous devons prendre le temps de réfléchir, d’entrer en contact avec des gens qui pensent autrement afin de nous analyser. Vous devriez donc régulièrement procéder à un audit personnel. Développez une conscience qui vous transcende. Demandez-vous ce que vous maîtrisez correctement et quelles sont vos faiblesses. Entourez-vous de génies qui pensent différemment et le reste ira de lui-même. Formez des équipes solides. Confrontez vos peurs et dépassez les limites des produits, structures et modèles de pensée acquis. Soyez un leader du changement et un maximisateur de l’empathie et entretenez un état d’esprit numérique.

Dans l’optique de la dynamique entre innovation et tradition, quel est à votre avis l’équilibre parfait à rechercher au sein d’une entreprise?

Bon, il arrive qu’il faille changer une entreprise entière où règnent pourtant de fortes traditions. Cependant, l’innovation et sa culture peuvent aussi être une tradition. C’est pourquoi je maximiserais les deux plutôt que d’instaurer un équilibre. Pour moi, la tradition est avant tout quelque chose à quoi nous pouvons nous référer, tout comme l’histoire ou la culture par exemple. Une chose qu’on ne peut pas copier serait une tradition forte. Nous avons tous besoin de quelque chose en quoi nous pouvons croire et auquel nous pouvons nous identifier. Le principe est le même que pour le chaos et la structure: nous sommes de plus en plus exposés au chaos, mais avons aussi davantage besoin de stabilité. Une conscience ouverte et des structures permettant des changements fondamentaux doublées de l’aspect primordial consistant à avoir une intention qui débute par la question «pourquoi» sont importants, tant dans l’innovation que dans la tradition. Les humains iront explorer de nouvelles contrées s’ils comprennent le «pourquoi» – exception faite de mes ancêtres buveurs, les Vikings. Ceux-là étaient simplement innovants et curieux, mais je crois qu’ils ont tout de même créé des traditions qui perdurent.

À votre avis, à quoi ressemblera la procédure de recrutement de l’avenir?

Il y a une réponse simple: «utilisation accrue d’algorithmes.» Nous ne sommes pas très malins, et les algorithmes prendront la main sitôt que l’intelligence artificielle sera là. Pourtant, comme l’a affirmé Heidegger, le plus curieux n’est pas que les choses soient les mêmes, mais qu’il y ait une différence. La magie réside dans le non-apprentissage, dans les erreurs et dans la différence. Nous avons besoin de plus de diversité, ce qui ne réussira que quand les experts auto-proclamés seront remplacés. Cela arrivera forcément avec la mise en œuvre de la technologie, car c’est ce que les algorithmes savent le mieux faire. Pour le recrutement de main-d’œuvre, cela veut dire qu’il ne faudra plus chercher seulement le «standard», la «norme». On recherchera plutôt des gens capables de nous guider à travers le chaos. C’est pourquoi je pense que, d’une part, une utilisation accrue d’algorithmes et d’intelligence artificielle aura vite fait de s’établir et d’autre part, que nous élaborerons des processus pour oublier le «qui», pour sortir de nos stéréotypes et trouver des personnes analogues.

Quels domaines professionnels sont les plus touchés par l’automatisation des processus de travail?

Pour être franc, il ne me vient à l’esprit aucune profession qui ne soit pas susceptible d’être automatisée par des algorithmes dès que l’AGI – l’intelligence artificielle générale – sera née. Parmi les emplois que nous avons et concevons aujourd’hui, on peut penser à des domaines ancrés au niveau local, qu’on ne peut pas agrandir, avec un artisanat spécifique et un débouché de niche. Les professions de faible influence économique et de haute complexité cognitive, par exemple historien, archéologue etc., sont des domaines qu’il faudra plus longtemps pour automatiser.

Nous tendons naturellement à surestimer les effets à court terme, ce qui ne nous empêche pas de sous-estimer les conséquences à long terme. Nous devons repenser tout le modèle professionnel et la définition du travail, car d’ici 50 ans le terme de «profession» aura peut-être disparu. Nous avons créé ces hiérarchies particulières et le rapport employeur-employé il y a 250 ans, quand nous n’avions pas encore d’autres réponses. Je crois que dans le futur, tout sera davantage axé sur des tâches: des transactions reposant sur différentes activités, que l’on exécute avec une responsabilité individuelle, qui sont rémunérées par le commerce de biens et de services, un peu comme l’ancien modèle des guildes et des «hanses» germaniques, rendu possible par des micro-paiements au sein du groupe / de la communauté.

Je crois pourtant qu’il y a de quoi se faire du souci. Au niveau individuel, nous avons plus de pouvoir et de liberté que jamais, du moins dans le monde occidental. Nous devons apprendre à exploiter ce potentiel. La technologie n’a pas d’intention ni d’âme; elle n’est pas bonne ou mauvaise; il s’agit de ce que nous faisons avec la technologie, de ce qui à son tour transforme et influence notre vie. C’est pourquoi nous devons aussi observer de plus près les structures que nous avons mises en place à un moment donné, encore avant de disposer de cette technologie.

Pouvez-vous nous en dire plus sur l’idée générale de votre livre Wild Knowledge?

Wild Knowledge est un bref manifeste économique qui comporte une partie philosophique au début et à la fin du livre. C’est un livre compact de gestion et de management, qui décrit ce que je considère comme les grands axes selon lesquels les managers et dirigeants devraient travailler dans les entreprises actuelles. L’ouvrage est constitué de trois parties principales, avec au début celle que j’intitule «Idées et magie», qui décrit d’où émanent les idées et ce qu’elles sont exactement. La deuxième partie du livre traite de l’excellence opérationnelle: comment viser juste et simplifier fondamentalement les processus. La troisième partie s’articule autour des «sentiments et valeurs» et des rôles que ceux-ci jouent dans les entreprises d’aujourd’hui: comment les aptitudes des dirigeants de l’avenir se transformeront et sur quoi ils devront se concentrer. Chaque petit chapitre invite à la réflexion. Vous lisez quelques pages, et cela vous donne envie de sortir pour en discuter avec quelqu’un et approfondir le sujet. L’idée de ce livre est donc de proposer un récapitulatif de plusieurs thèses auxquelles on peut revenir, en reprenant toujours le livre en main pour en lire quelques pages et stimuler son esprit.

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Demet Bicer