«Agilität braucht Führung. Führung braucht Agilität»

Würden Sie sich als agil bezeichnen? Die spontane Antwort ist wahrscheinlich: «Ja, natürlich bin ich agil – sonst wäre ich nicht da, wo ich bin.»

Aus der persönlichen, subjektiven Betrachtung heraus ist diese Antwort nachvollziehbar. Was würde Ihr bester Freund oder Ihre beste Freundin antworten, wenn man sie fragen würde, ob Sie agil sind? Würde die Antwort eindeutig «Ja» lauten? Was würden Ihre Kollegen oder Mitarbeitenden antworten?

Wir haben im Rahmen unserer Agilitätsstudie in DACH (Studienband «Agilitätsbarometer 2017: So agil sind Unternehmen in DACH») zahlreichen Führungskräften und Mitarbeitenden die Frage gestellt, wie agil ihre Organisation und ihre Führung ist. Das Ergebnis fällt unterschiedlich aus: Führungskräfte beurteilen den eigenen Führungsstil deutlich positiver – also agiler – als die Mitarbeitenden. Das gilt über alle Hebel hinweg, die wir in der Führung sehen:

  1. Dem Schaffen eines offenen, vertrauensvollen Umfelds
  2. Dem aktiven Einfordern von Feedback
  3. Dem Schaffen von Rahmenbedingungen für Selbstorganisation, Ideen und Innovation
  4. Der Übersetzung der Unternehmensstrategie in den Kontext der Teams und Mitarbeitenden
  5. Dem Vorleben und Fördern einer transparenten Kommunikation

In wenigen Organisationen ist es bis heute gelungen, eine echte Richtungsänderung hin zu mehr Agilität herbeizuführen. Wo es gelungen ist, wurde viel Energie und Disziplin aufgewendet – und vor allem wurde an der Spitze des Unternehmens begonnen. Das beginnt mit einem kritischen Hinterfragen des Status quo: Wie führen wir? Ist das noch zeitgemäss? Sind wir konsequent genug? Wo machen wir Fehler? Als Nächstes folgt eine Verständigung darüber, wie zukünftig geführt werden soll. Führungsleitlinien oder Grundsätze helfen, Orientierung zu geben. Danach kommt die eigentliche Arbeit – unbequem und langwierig: das eigene Führungsverhalten und das der Kolleginnen und Kollegen permanent hinterfragen und adjustieren.

Swisscom hat sich bereits vor Jahren auf diesen mühsamen Weg begeben, wie Urs Schaeppi und Hans Werner in einem meiner Interviews 2015 beschrieben. In Leadership-Labs kommen die Führungskräfte zusammen und sprechen über die Führungskultur. Die einzelne Führungskraft reflektiert das eigene Verhalten anhand von Leitfäden. Die Organisation als Ganzes und der Einzelne lernen – und veränderen sich.

Führung ist zentral, wenn es darum geht, eine Organisation wirklich zu verändern. Dafür muss Führung und damit die Führungskraft selbst agil werden. Was an der Spitze authentisch begonnen und konsequent nachgehalten wird, wird bei jeder Führungskraft ankommen müssen. Letztendlich wird sich jede Führungskraft die Frage immer wieder selbst beantworten müssen: «Bin ich agil?»

Kai Anderson
gehört zu den gefragtesten Veränderungsexperten Deutschlands. Sein Spezialgebiet ist Agilität und die Aktivierung der Workforce in internationalen Organisationen. 1999 gründete er die Promerit AG als neue Idee einer Beratung für Transformations- und Talent-Management.